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terça-feira, dezembro 08, 2009

Lançamento de mais 2 livros - Convites


Aproveito para convidá-lo(a) para as sessões de lançamento dos meus novos livros, nos quais sou co-autor:

Lançamento do Livro "Teamneur"
9 dezembro 2009 das 18:30 às 20:00 – Hotel Altis Lisboa





Lançamento Livro "Marketing Vencedor"
10 dezembro 2009 das 19:00 às 20:00 – Bertrand Chiado

Notícia: http://diariodigital.sapo.pt/news.asp?section_id=188&id_news=424904


Consulte os vários livros:

http://www.wook.pt/authors/detail/id/25749


BOAS FESTAS!

terça-feira, novembro 17, 2009

A Comunicação dos Bancos com uma crise






Na sua opinião, de que forma é que uma crise financeira como aquela a que assistimos deve impactar a estratégia e a mensagem publicitárias do sector bancário? É melhor optar pela discrição ou reforçar a comunicação com o público?

O impacto é grande e tem sido sentido, não apenas no que concerne ao investimento em publicidade, mas também em relação ao rigor da mensagem, com a obrigatoriedade de uma explicitação mais clara da natureza ou finalidade dos produtos ou serviços financeiros.
Julgo que há oportunidades que podem ser exploradas, como as novas formas de comunicação: social media e redes sociais. Sabemos que são já uma realidade e podem permitir aos Bancos uma melhor compreensão dos Clientes e são uma forma de os Bancos estarem mais próximos do mercado. Centrar-se no cliente implica estar onde os clientes estão. Todavia, não podem ser vistas apenas como mais um novo canal de comunicação e não são “a solução”. Devem ser integradas numa estratégia global de comunicação. Mas permita-me que lhe diga que mais do que uma preocupação com a Comunicação a tendência é a dos Bancos assumirem novas responsabilidades - ambientais e sociais -, que em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordados como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. As duas palavras-chaves são: autenticidade e transparência com o objectivo final desejado: CONFIANÇA. Não é novo de facto, mas esta fase de “crise” pode ser uma excelente oportunidade para um banco “agarrar” aqueles clientes que já estão envolvidos com a sua marca, dando-lhes plenos poderes para se tornarem um verdadeiro opinion maker. É isso que os principais Bancos estão a tentar fazer.


Publicado no Jornal de Negócios - 16/11/2009

sexta-feira, outubro 23, 2009

Todos por Portugal!


Terminados os vários períodos eleitorais e tendo um novo Governo, Portugal precisa que se tenha um espírito de "Selecção". Esquece-se os partidos, as cores e todos nos devemos unir para ajudar o Governo a fazer o melhor pelo nosso país. Haverem divergências é normal, diferentes concepções e visões também, mas o que não é normal é termos partidos que estão do contra "porque sim!"

Eu acredito que é possivel evoluirmos para uma democracia moderna, onde todos procuram participar positivamente, procurando encontrar consenso, nas matérias possíveis, e pensar Portugal em conjunto. Não seria bom, em algumas áreas, termos projectos que resultam da participação de todos ? Espero sinceramente que o maior partido da oposição "abra os olhos" e entenda os resultados das últimas eleições. Os portugueses querem o José Socrates como primeiro ministro de um governo PS, mas querem que o programa a implementar tenha o contributo de todos. E que não tenha apenas a marca PS.

E isto significa que o PSD, apesar de não ter a gestão do governo, tem uma responsabilidade muita elevada. Para participar, criticar, sugerir, propor e tornar a governabilidade possivel. É isto que todos queremos. É isto que Portugal quer! Todos já percebemos, só o PSD ainda não.

Que este novo Governo tenha sucesso! Será bom para a "Selecção".

sábado, julho 25, 2009

Inove na gestão de pessoas!







Os tempos que vivemos são de grandes restrições. Todos o sabemos, até porque o sentimos nas nossas vidas pessoais e profissionais. É por isso que não faz sentido termos empresas com pessoas desaproveitadas e desmotivadas. Nunca fez e agora menos. Para o evitar é necessário conhecer-se as principais dificuldades sentidas na gestão das pessoas, quais as competências criticas que contribuem para uma maior competitividade e desenvolver um modelo de gestão de RH que promova e incentive o talento. O papel do IPP Portugal nesta área é muito importante, pois permite antecipar tendências e poderá desencadear nas empresas e na sociedade uma reflexão estratégica sobre os modelos actuais de gestão de RH.

Já mediu o valor que a sua empresa perde por ter pessoas que não estão a dar o seu melhor ? E eventualmente por razões que podem ser alteradas ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. Vejamos, segundo o IPR 2ª edição, 70% das empresas não prevêem a geração de reformas e apenas 4% reformarão mais de 20 colaboradores. Já pensou que os chamados “trabalhadores seniores” podem aumentar em muito o valor da sua empresa ? Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ?

Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa. Note-se que 38% das empresas prevê aumentar o investimento em formação. Poderá ser uma via para aumentar a qualificação e o grau de motivação dos colaboradores. Mas não chega!

O actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera ?

Bruno Valverde Cota, Artigo publicado no jornal Expresso, 25/7/2009.

quarta-feira, julho 15, 2009

Bancos sábios!







Apesar da presente crise financeira todos os agentes económicos reconhecem a importância do sector bancário na economia mundial.


É indiscutível o papel mobilizador e até mesmo inovador que tem tido nos últimos anos na sociedade global. Mas nesta fase de enorme dificuldade é urgente que os bancos percebam a importância de comportamentos éticos, assentes em três qualidades fundamentais: lealdade com todos os ‘stakeholders', integridade e coragem.

Assim, não basta aos bancos fazerem bem as suas principais actividades: captação de poupanças; aplicação de poupanças em activos diversificados e adequados que reflicta o custo de financiamento e os riscos assumidos; aplicação de poupanças em fundos de investimento; oferta de serviços de aconselhamento financeiro; e a avaliação, controle e diversificação dos riscos da carteira de activos.

São necessárias novas responsabilidades - ambientais e sociais -, que em vez de factores de risco para o sector, deverão ser abordados como verdadeiras oportunidades de negócio, consubstanciadas na criação de novos produtos e serviços que possam influenciar boas práticas e comportamentos nos diversos agentes económicos. É necessária a harmonização e coerência entre as políticas ambientais e sociais defendidas e a abordagem ao negócio praticada através do desenho de uma "estratégia de sustentabilidade", que permitirá o cumprimento das qualidades necessárias referidas. E isso só será possível se houver capacidade e vontade de envolvimento de todos os ‘stakeholders'. Todos os grupos sociais com actividades nos bancos deverão ser envolvidos e o ponto de partida deverá ser o esclarecimento das expectativas de todos. É fundamental ouvi-los e fomentar um ambiente de empatia, inclusive com os mais críticos, tentando perceber os diferentes pontos de vista.

Destaco, todavia, os ‘stakeholders' internos (colaboradores) pela sua especial importância nesta conjuntura económica. Deverão ser encontradas novas formas de relação com os colaboradores (clientes internos). E a este nível chamo a atenção para o recente relatório do IPP Portugal que através dos seus resultados aponta pistas, antecipa tendências, permitindo, a mentes mais abertas, uma reflexão estratégica sobre os modelos actuais de gestão de RH.

Respostas às questões, quais são as reais necessidades dos colaboradores?, como poderá ser melhorado o seu ambiente de trabalho?, como facilitar a sua actividade e desempenho?, são o início de uma nova e necessária abordagem junto dos colaboradores, que integrada numa verdadeira estratégia de sustentabilidade facilitará ao banco a melhoria da ‘performance' financeira, ganhos de reputação e criação de valor.

Aludo a este respeito a um pequeno trecho do "Código do Samurai": "... tomar um barco para Yokkaichi ou Awazu, com o intuito de encurtar a viagem, será uma imprudência. Pois deparar com mau tempo..., é desculpável; mas insistir em ir por um atalho para depois ocorrer algum percalço, isso é completamente indesculpável". Este principio "de que o caminho mais longo é o mais curto" ganha especial pertinência nesta matéria, nomeadamente quando falamos de pessoas.

Fica pois claro que a sustentabilidade não deve ser encarada como uma actividade de um simples departamento, seja de marketing, comunicação ou comercial. Deve fazer parte da estratégia e prática do banco. Para isso é necessário reforçar na cultura dos bancos o conceito de inovação com sustentabilidade, introduzindo algumas ideias e procedimentos, como: estimular as práticas saudáveis, adoptar a sustentabilidade como vector de desenvolvimento, exigir a quantificação de resultados (tangíveis) e criar formas de gestão da inovação. Opções não faltam, é necessário valorizar ainda mais o "Ser Humano", seguindo caminhos para uma existência dos bancos com mais sentido e, eventualmente, com mais sabedoria.
____

http://economico.sapo.pt/noticias/bancos-sabios_65041.html

segunda-feira, junho 29, 2009

O banco do futuro

Nuno Machado Lopes


Enquanto observava a conversa global no Twitter, um utilizador partilhava a sua preocupação com a sua mudança de sistema operativo para o OSX da Apple. A sua questão era simples: "O que acontece com todos os sites de home banking que funcionam somente com o IE (Internet Explorer da Microsoft)?"

Enquanto observava a conversa global no Twitter, um utilizador partilhava a sua preocupação com a sua mudança de sistema operativo para o OSX da Apple. A sua questão era simples: "O que acontece com todos os sites de home banking que funcionam somente com o IE (Internet Explorer da Microsoft)?"

Rapidamente um utilizador respondeu: "Se necessitas de um browser específico (IE) para falar com o teu banco, tal constitui já razão suficiente para mudar de banco." A conversa continuou "Isso talvez seja demasiado radical. Há outras formas de contornar a situação, até porque o banco é bom." Numa demonstração clara da sua percepção sobre bancos concluiu peremptoriamente: "Para ser honesto, banking online tornou-se um bem comum! Para mim, se os bancos não forem acessíveis, não existem."

Qual deverá ser a resposta dos bancos? Social Media permite redesenhar a presença online dos bancos, cumprindo o objectivo de longa data que é estar onde os clientes estão, ainda antes mesmo de lá terem chegado, oferecendo-lhes soluções, as quais eles desconhecem necessitarem, enquanto vão simultânea e gradualmente simplificando as vidas complexas dos seus clientes.

Em vez de ter clientes a fazer o login ocasional para verificar o saldo, movimentos da conta, ou efectuar pagamentos, e logo de seguida, sair sem ter apreciado a relação estabelecida na totalidade, não seria melhor permanecerem online para colocar questões ou falar sobre as suas preocupações financeiras com pessoas especializadas na matéria? Ou até para partilharem as suas experiências, opiniões e conhecimentos com a comunidade usufruindo assim dos benefícios da sabedoria colectiva de uma rede de clientes? Esta é pois a verdadeira mais-valia que está a mobilizar as marcas para a construção de comunidades online.

Esta é a razão pela qual o Deutsche Bank Group se encontra no YouTube, Bank of America e o Santander no Twitter (como muitos outros) e HSBC e Chase no Facebook. Enquanto grande parte dos bancos asseguraram rapidamente a sua presença (muitos só com um logo e uma breve descrição) para evitar que a sua marca seja registada por quem não a detém, poucos têm coragem e bom senso para utilizar estes novos canais como forma privilegiada de construir confiança - uma das principais características de uma relação duradoura.

Outros, tais como a HyundaiCard, são geridos mais como um retalhista de luxo do que uma companhia de cartões de crédito, na medida em que concentram a sua atenção no design e no pormenor, combinada com a pesquisa, resultando numa segmentação de lifestyle, concebendo uma diversidade de cartões de crédito diferenciados.

Na generalidade dos casos, os maiores obstáculos para um banco corporizam-se, quer na sua longa tradição, quer no labirinto hierárquico, factores que asseguram que qualquer inovação seja indefinidamente adiada ou arrastada na sua fase de concepção. A simples ideia de existir algo que se assemelhe a uma conversa nos seus portais, é razão bastante para abalar a estrutura, desde os seus alicerces até ao topo.

O banco do futuro poderá até nem se parecer nada com um banco. Centrar-se no cliente implica estar onde os clientes estão, permitindo-lhes agregar os seus dados de todas as instituições financeiras com as quais mantêm uma relação comercial. Esta informação, filtrada e catalogada, poderá ser integrada com outros serviços tais como email, messaging, fotografias e feeds.

Os bancos, quais centros de recursos, poderão construir confiança e credibilidade juntos dos seus clientes, enquanto expandem os seus serviços para lá dos serviços tradicionais. Valores acrescidos tais como a formação a nível da gestão pessoal de finanças para adolescentes e programas de aconselhamento sobre planos de reforma e crédito, não só fortificarão qualquer relação existente, bem como garantirão que uma nova geração segue os exemplos da família.

O banco do futuro bem sucedido reconhecerá a necessidade de acrescentar valor, de forma mais profunda, para além do deficitário serviço de banking online actualmente prestado. Ainda que os bancos receiem Social Media e os aspectos de conversação inerentes a tudo 2.0, existem pequenos incrementos passíveis de serem colocados em prática de imediato: o modo como os bancos fornecem as suas informações sobre taxas e produtos, paralelamente com a documentação online para o cliente, melhoraria consideravelmente através da utilização das ferramentas de Social Media; informações sobre taxas e produtos deveriam estar disponíveis em XML, permitindo acesso a comparação de valores em serviços fornecidos por terceiros, enumerando apenas dois exemplos.

Os clientes querem mais. Alguns exigem mais. Embora pareça difícil de acreditar, os clientes começam agora a procurar bancos que proporcionam uma verdadeira experiência de banking online. Para clientes com menos de 30 anos, pagamento de contas e mobile banking são sinónimo de Banco.

Eis, pois, chegada a altura propícia para nos juntarmos ao movimento, podendo produzir, quiçá, uma aplicação para o iPhone ou ambiente de trabalho. É definitivamente mais acessível que a abertura de uma sucursal e, imagine só, as pessoas pagam mesmo por estas aplicações.

Parafraseando Tim O'Reilly "The future is here, it's just not equally distributed."

Professor convidado do curso de PG em Marketing e Banking Social Media do ISGB - Instituto Superior de Gestão Bancária.

quarta-feira, junho 17, 2009

Talento na política: precisa-se!







Quando há seis meses escrevi que Manuela Ferreira Leite se “arriscava” a ser o próximo primeiro-ministro de Portugal muitos se riram.

Hoje, após as eleições europeias, sabemos que esse dia está mais próximo. É o fim de uma política de anúncios, muito assente na imagem de José Sócrates, e com uma estratégia de comunicação que muitos dizem forte, mas que me parece errónea, pois cria expectativas muito elevadas, quando a capacidade de concretização, e com uma crise global a meio, fica muito abaixo do que se esperava. Eu próprio me senti "enganado" em alguns dos anúncios. Ilustro um último exemplo - http://www.euniversidade.net/. Quando uma forte "propaganda" da campanha me despertou o interesse, decidi consultar a informação disponível e ligar para a linha de apoio. A resposta que tive é que "pensamos que a venda vai ser pela Internet, mas ainda não sabemos quando estará disponível". Erro de marketing. Lançam um programa, com grande divulgação nos media e não garantem a operacionalização. Outros exemplos poderia dar-vos e que o(a) estimado(a) leitor(a) conhece. Ora, foi o sentimento generalizado de "logro", entre outros, para além de uma data totalmente desadequada, que levou a maioria dos portugueses a exercer o seu direito de "não votar" nas eleições europeias. O próximo governo deverá ter um líder que, para além da lealdade, o que poderá também ser um atalho para a mediocridade, através da recompensa de favores, privilegie fundamentalmente a capacidade intelectual, a energia com ética, o talento para motivar e o espírito crítico e de equipa. Portugal não precisa de profissionais "de segunda", que tendem a contratar outros profissionais iguais a eles ou ainda menos qualificados e sem experiência na vida empresarial. Não queremos mais prémios automáticos para funcionários leais e muito menos que se gaste imenso tempo para contratar alguém para resolver a crise. O novo primeiro-ministro deverá rapidamente, após a tomada de posse, preencher as posições de liderança cruciais para tornar Portugal mais competitivo a médio e longo prazo. Precisamos de ter os melhores a gerir os destinos do nosso país. A situação é grave. Requer esforços redobrados e uma visão estratégica do que se pretende. A bajulação deverá ser erradicada, pois a tentação de, até os melhores, caírem nela é grande. É necessário quebrar a dinâmica de inércia, o status quo, e abrir o debate para acolher os melhores, de vários sectores, ouvir as suas ideias, mesmo as divergentes, definir um plano com a identificação de áreas estratégicas de intervenção, com objectivos mensuráveis e níveis de serviço, com medidas de implementação, resultados esperados, posicionamento a atingir, calendarização...

Ao mesmo tempo, a Função Pública deverá ser repensada, a sua missão deverá ser redefinida e ajustada às ‘best-practices' de gestão pública. O papel dos seus colaboradores deverá estar claro, terá que ser objectivo e com processos de avaliação de desempenho adequados. É urgente o desenvolvimento de programas internos que criem competências e motivem as equipas. Deverão ser promovidos estudos internos de medição do nível de satisfação e incentivadas as sugestões e reclamações dos colaboradores, com vista a uma melhoria contínua do funcionamento dos vários serviços. O Estado deverá "abrir-se também para dentro" e mostrar-lhes que cada um deles pode fazer a diferença, estando claro para todos qual o contributo que cada colaborador poderá dar para os objectivos globais da "função pública". É a única forma de se conseguir criar valor no serviço público que se presta e, consequentemente, ter também cidadãos satisfeitos e fidelizados.

Assim, para além da "força" da marca Portugal, da reputação, do marketing social, da capacidade de criar parcerias e da presença em novas formas de comunicação, parece-me evidente que o próximo governo valerá tanto, quanto os profissionais de valor, imunes à promiscuidade partidária e com provas dadas na sociedade, conseguir atrair e fidelizar. Temos um grande desafio e todos podemos ajudar!


Artigo publicado na edição de hoje do Diário Económico:
http://economico.sapo.pt/noticias/talento-na-politica-precisase_12944.html

sexta-feira, junho 05, 2009

Europarltv – Sintonize a Europa!

Europarltv – Sintonize a Europa!

http://www.europarltv.europa.eu


Conheça a vida e o trabalho no Parlamento Europeu com a Europarltv.
Com quatro canais em mais de 20 línguas, a plataforma de televisão via Internet do Parlamento Europeu representa um esforço sem precedentes para lançar uma nova luz sobre os assuntos da UE.
Esteja a par dos assuntos mais recentes, veja os seus deputados em acção no Parlamento, dê uma olhadela nos bastidores, acompanhe as sessões plenárias do único órgão eleito da UE.


O seu Parlamento


O canal informativo da Europarltv põe-no a par das questões europeias mais candentes. Mais do que votações e debates, as decisões do Parlamento são explicadas em imagens de grande vivacidade.


A sua voz


O canal interactivo da Europarltv constitui o elo de ligação entre os cidadãos e o Parlamento Europeu. Faça-se ouvir em todo o continente – e veja as respostas dos deputados às suas perguntas.


Europa jovem


Este canal oferece uma introdução estimulante à política europeia, num estilo vivo para os cidadãos mais jovens, que passam a ser protagonistas, ao abordarem os assuntos que mais lhes interessam.


Parlamento ao vivo


Obtenha a informação directamente da fonte! O Parlamento ao vivo transmite os debates nas sessões plenárias e nas reuniões das comissões parlamentares em tempo real. Um grande arquivo audiovisual permite-lhe revisitar momentos-chave da vida do Parlamento Europeu.


Descobrir o Parlamento Europeu


A secção "Descobrir o Parlamento Europeu" oferece-lhe uma informação em profundidade. Nela pode encontrar praticamente tudo o que há para saber sobre esta instituição – dos perfis dos deputados e presidentes do Parlamento Europeu até aos programas dos grupos políticos e das comissões.

quinta-feira, junho 04, 2009

O Marketing na Política


Será que o Marketing Político se deverá resumir apenas à Comunicação? Será que é isso que “conta” para os eleitores? Eu julgo que não, mas que a Comunicação tem um papel forte de persuasão nos nossos dias, isso é verdade. No Marketing Político costumo dizer que a Comunicação é uma “droga”, cria dependência. Em doses adequadas poderá ser um medicamento saudável, em doses elevadas é claramente um veneno fatal.

Certamente que, talvez mais na política que nas empresas, é importante e necessário comunicar, mas pior do que não comunicar, é fazê-lo em demasia. Não se deve cair no erro de banalizar a imagem do político. É preciso saber encontrar o momento certo e falar com muita moderação, pois o segredo da boa comunicação está nos detalhes. Não existe mais espaço para a Política de improviso, feita apenas na base da intuição e de acordos políticos. Os cidadãos, os portugueses, querem gestores políticos com capacidade técnica e vontade em perceber os problemas. A era da “propaganda” terminou, as pessoas, os eleitores, querem acção, medidas concretas, que resolvam os seus problemas e que melhorem as suas vidas.

Sendo assim, o Marketing Político tem que ser visto como um conjunto de métodos e técnicas que uma organização política (partido político ou não) dispõe para conhecer os seus públicos e neles exercer influência. Desta forma, o Marketing Político, implica necessariamente uma boa gestão e a capacidade de criação de valor para os cidadãos.

O Marketing Político deve ser gerido. Por isso, cabe-lhe o papel de regular e dinamizar a produtividade da “causa pública” e aumentar o valor percebido dos serviços disponibilizados através de uma base sustentada de fidelização dos cidadãos. E isso é feito através de pessoas que saibam gerir e que conheçam as dificuldades dos cidadãos e não com recurso exclusivo a técnicas de comunicação. O mais importante é sabermos que o Marketing Político deverá assentar em valores e lidar com a verdade e que não deverá haver lugar para a manipulação política baseada em “propaganda”.

quarta-feira, junho 03, 2009

Aprende Socrates...

Tendo ganho a nomeação, Barack Obama foi confrontado com uma fase ainda mais difícil: refutar os rumores sobre a sua crença, família e patriotismo. Obama acabava por utilizar a mesma estratégia até ao primeiro dia da sua campanha quando algo aconteceu que o levou a alterar tudo. Um jornalista que voava com Obama (e inúmeros outros jornalistas) perguntou-lhe sobre um boato altamente tóxico que circulava na Internet sobre a sua mulher Michelle. Obama perdeu a sua compostura exclamando “Já vimos isto antes. Existem mentiras que circulam em e-mails, e enviam-nas as vezes que for necessário até que a imprensa tradicional as noticie. Isso dá credibilidade às histórias”.

Nessa noite, Obama reuniu a sua equipa e decretou uma nova ofensiva agressiva para dar face aos rumores e boatos que circulavam e iriam aumentar com o sucesso da campanha. E assim foi criado o que muitos referem como um dos sites melhor conseguidos que enfrentam acusações sem fundamento, rumores, boatos e disparates. Um local que ele espera possa por fim aos ataques constantes ao seu carácter e à sua vida profissional mas provavelmente mais relevante, a sua vida pessoal. Mas Obama não escolheu uma batalha solidária – ele convocou as massas para o ajudarem a perseguir e destruir todas as mentiras que circulam on-line.

Mas o início não foi tranquilo com a utilização de um “fact checker”, verificador de factos, que acabou por aumentar os rumores tais como o seu local de nascimento (inicialmente reportado como Kenya o que o desqualificava-o da corrida à Casa Branca), o seu segundo nome de Muhammad em vez de Hussein e que a mãe lhe deu o nome de Barry e não Barack. Tudo isto levou-o a ser noticiado na televisão por cabo.

Tudo chegou a um ponto de rotura quando os próprios assistentes da campanha voltaram a questionar Michelle sobre qualquer possível verdade nas alegações on-line sobre possíveis declamações raciais. Uma nova arma foi lançada em Fightthesmears.com onde facilmente se encontram as “mentiras” bem como os “factos”. São citados alguns bloggers conservadores que põem em questão a veracidade da informação que circula. Numa secção intitulada “Who´s behind the lies?”, o site oferece prováveis fontes das “mentiras”. O restante site está desenhado para funcionar quase como um guia de outros rumores sensacionais combatido sempre com os “factos” incluindo um pdf do seu certificado de nascimento.

Ao lado de cada “rumor” é colocado um botão para dar luta (“fight back”) oferecendo sugestões de que como e onde os seus apoiantes podem telefonar ou enviar um e-mail para contradizer os “rumores”.

Mas Obama sabe que ao tentar acabar com os “rumores” utilizando oxigénio e transparência é algo que por si é incumbido de algum risco mas ele acredita plenamente que através da honestidade e transparência, pode assim vencer o mau da Internet – muito Web 2.0. “Eu sei que circulam e-mails com histórias impressionantes sobre um candidato à Presidência dos Estados Unidos. Se por acaso virem este Barack Obama, avisem-me pois ele parece demasiado assustador” – até o humor é ingrediente perseverante na sua campanha.

terça-feira, junho 02, 2009

Não queremos heróis!

Os cidadãos, os eleitores, não querem heróis a governar, querem sim pessoas que tenham sentido de serviço, que saibam ouvir, que os respeitem, dando o exemplo, e que os considerem parceiros dessa governação. Assim, a complexidade do mundo actual não se compadece com amadorismos e boas vontades, torna-se essencial mostrar à sociedade e, em especial, aos políticos, que o marketing político pode trazer muitos benefícios à democracia, permitindo aos cidadãos um maior conhecimento da realidade política e funcionando como um agente propulsor e transformador da sociedade.

segunda-feira, maio 18, 2009

Inscrições no ISGB




É com grande satisfação que anuncio a 2ª edição da Pós-Graduação em “Marketing & Banking Social Media” desenvolvida pelo Instituto Superior de Gestão Bancária (ISGB), com novos conteúdos e docentes.

Como é do conhecimento geral os “mercados em rede” começam, cada vez mais, a se auto-organizar a uma velocidade mais célere do que as empresas que tradicionalmente os vêm servindo. A web proporciona aos actuais e potenciais futuros clientes, de uma qualquer instituição, um nível de informação que os torna mais exigentes. Vejamos os recentes casos com algumas instituições financeiras.

Assim, é indiscutível que actualmente os Bancos se defrontam com desafios emergentes relacionados com o Marketing & Social Media. O domínio de novos conceitos orientados para os clientes, em conjugação com novas técnicas de exploração e comunicação são factores que contribuem para aumentar nível de competitividade dos Bancos. Blogs, Wikis, facebook, linkedin, second life, rss, podcasts, entre outros, são já uma realidade e os Bancos devem perceber que Social Media é uma nova forma de compreender e de estar no mercado, não é apenas mais novo canal de comunicação.

Atendendo às áreas onde têm decorrido mais evoluções, e que obrigam a uma actualização permanente, o curso proposto acompanha as áreas-chave no desenvolvimento do Marketing & Banking Social Media e distingue-se através de um conjunto de matérias centradas nas novas formas de comunicação, globalização e inovação, factores estratégicos, complementados pelo domínio de novas tecnologias na perspectiva do Marketing.

Neste contexto, o curso engloba conhecimentos avançados de Marketing, Comunicação Institucional e de Produto, Marketing Research, Social Media e New Media, com um forte enfoque nos novos desafios do CRM - Customer Relationship Management -, ou seja, da gestão da relação com os Clientes e os restantes stakeholders.

Permita-me que o(a) convide a visitar o site do ISGB - http://www.isgb.pt/Cursos/Pós-Graduação+em+Marketing+e+Banking+Social+Media/Pós-Graduação.htm - onde poderá encontrar todos os detalhes relacionados com esta Pós-Graduação.

Mas se por outro lado, gostaria de um curso, também ajustado ao sector bancário, mas com um enfoque na Área Comportamental e Inteligência Emocional, convido-o(a) a visitar o sitio do curso da Pós-Graduação em Alta Performance nas Vendas (6ª edição) - http://www.isgb.pt/Cursos/Pós-Graduação+em+Alta+Performance+nas+Vendas/Curso.htm .

O início da Pós-Graduação está previsto para o próximo mês de Outubro.

quarta-feira, março 25, 2009

Sem demoras, mudemos!





Quais são as pessoas da sua empresa que possuem maior capacidade criativa? Que condições criou para a sua utilização e valorização?

Vivemos num país onde o pensamento organizado e sistémico é bastante frágil. Somos todos muito críticos e "opinativos", as reuniões são "infinitas", é difícil organizar o tempo e o rigor é pouco valorizado. Para agravar a situação, 1 em cada 5 portugueses é pobre e 1 em cada 10 portugueses é analfabeto. Na prática, quase um terço dos portugueses não contribui para o PIB. A percepção de corrupção tem vindo a aumentar, o pessimismo dos portugueses atingiu os níveis mais elevados, as assimetrias sociais e económicas são, cada vez, maiores e, desde 1986, o índice de confiança dos portugueses atingiu o valor mais baixo. Como sair deste ciclo? Tenho lido e ouvido atentamente opiniões de reputados economistas e políticos, mas nenhum deles dá o peso necessário e merecido ao desafio da Educação para Portugal. Antes de mais, quando se fala em Educação pensa-se apenas nas crianças e jovens. E os pais? Sabemos que amam os seus filhos, mas neste "novo mundo" estarão preparados para educar eficazmente os seus filhos? Sabia que a Educação se reproduz? Como tal é essencial a criação de programas educativos integrados para pais e filhos, que, obviamente, terão que ser avaliados e monitorizados. Feito este parênteses, que gostaria de realçar, o que interessa é o futuro. E não vejo ninguém a pensar nisso. Ouvimos medidas avulsas, projectos isolados e Portugal? Como queremos que venha a ser? Quais são os objectivos para o futuro?

Eu gostaria de um Portugal onde as pessoas fossem felizes, onde houvesse confiança. Confiança nas instituições, na sociedade, na família, nas pessoas e sobretudo nos líderes. Fala-se de crise financeira, mas a crise é de evolução. Para mim é provavelmente a primeira "crise de transformação" do mundo global. Temos que mudar, comportamentos, atitudes, estilo de vida e políticas. E, infelizmente, há muita resistência. Dizem-nos que se tem que mudar, mas no fundo não querem. Mas, vamos mesmo ter que mudar! E espero que seja o mais cedo possível. Assim, mais do que nunca, precisamos de líderes "a sério".

Em Portugal, se quisermos ter empresas globais, sustentáveis no longo prazo - não apenas num período efémero "para a fotografia" - é fundamental que se pense não apenas no accionista, mas também no que se poderá fazer para melhorar a sociedade. Desenvolver programas fortes em temas como a mudança climática, direitos humanos e redução da pobreza serão factores críticos de sucesso. Temos que remir a ética e resgatar os valores mais essenciais do ser humano. É basilar uma reflexão sobre o que é menos ético no quotidiano da nossa sociedade, da nossa economia, da nossa empresa, da nossa família e implementar urgentemente mudanças. Traga estes temas para as reuniões de administração ou direcção da sua empresa. Já percebeu o quanto poderá ser importante para o futuro desta? Como disse Einstein, "os problemas mais significativos que enfrentamos hoje não poderão ser resolvidos no mesmo nível de pensar em que estávamos quando criámos esses problemas".

Se é político, economista, gestor ou simplesmente alguém com responsabilidades de gestão sobre um grupo de pessoas ou sobre uma organização não "use" as pessoas, não pense só na sua carreira, não tema concorrência e não perca tempo com intrigas. Trabalhe para transcender, procure superar os seus limites, não deixe de querer crescer e de querer desenvolver profissionalmente os que trabalham consigo. Seja um líder que não teme a mudança e que como não tem medo dela, procura encontrar sempre novas soluções para superar, por vezes, até mesmo causas consideradas impossíveis. Para isso é essencial ser competitivo, mas viver em integridade e coerência, crescendo constantemente em sabedoria e prudência. Das pessoas que trabalham consigo, sabe quais são as que possuem uma maior capacidade criativa? Que condições criou para a sua utilização e valorização? Olhe que um clima de confiança no trabalho estimula a entrega e dedicação. E é um item básico da felicidade. É por isso que luto por ser feliz. E você?


Espero o seu comentário no DE de hoje:

http://economico.sapo.pt/noticias/sem-demoras-mudemos_6559.html

quarta-feira, março 04, 2009

O tempo passa depressa…

O tempo passa depressa… e quando me apercebi… passaram mais de 3 anos desde o início deste Blogue. Aliás, o mundo como vimos diariamente está em constante mudança. As empresas todos os dias mudam e se adaptam. As pessoas constantemente aprendem e se transformam. A vida muda. Os objectivos e as preocupações mudam. Mas, ainda bem que assim é! Tudo isto, o bom e o mau, faz-nos crescer, amadurecer e no fundo, para mim, o importante é continuar a caminhar, a construir, a fazer coisas.

E por isso, nesta fase da minha vida, e por exigências profissionais, com novos projectos e desafios, os posts neste blogue não vão ter o ritmo e a frequência a que vos habituei. Vou manter o blogue, pois parece-me que os vários posts poderão ser uteis e ainda actualizados para futuros leitores, mas não poderão continuar a contar com estes mesmos contributos dários. O tempo não chega para tudo!

Agradeço aos meus fieis leitores e alunos todos os contributos, sugestões, críticas e ideias, com um adeus de até breve,

Bruno Valverde Cota

sábado, fevereiro 28, 2009

UPDATE: José Socrates, the Man ?



Confesso que no dia 6/1/2009 adiei um compromisso para assistir à entrevista do nosso primeiro-ministro. E ontem fiz o mesmo para ouvir o discurso do José Socrates no Congresso do PS.

E penso que para se fazer uma análise séria se deve considerar 2 perspectivas: 1) o político; 2) as políticas.

Em relação ao 1) ponto, José Socrates poder-se-á caracterizar como um político moderno, um gestor da causa pública. Determinado, com uma visão (a meu ver errada, mas com visão), organizado, planificador, rigoroso, orientado para os resultados e com uma noção perfeita do bom uso de uma estratégia de comunicação. Muito sinceramente acho que "he is the Man!". Tem o perfil adequado para a posição que ocupa. Poderá trabalhar a sua Marca e capitalizar o seu valor, qui ça confundir-se com o seu partido. Uma Marca com potencial!

Em relação às políticas, sem ser grande especialista e sem dominar dossiers, considero que está mal aconselhado. Em vez de estar a endividar o nosso país de forma monstruosa, hipotecando o nosso futuro, deveria incentivar um verdadeiro "choque fiscal", baixando os impostos e promovendo a iniciativa privada.

Como Português espero sinceramente que tenha sucesso! E espero também que surjam outras iniciativas (partidárias ou não) com apresentação de propostas de valor. Com soluções. O nosso PM pediu e mandou esta questão à cara dos partidos e com razão.

A oposição está no mau caminho. Os portugueses querem uma oposição construtiva. Estão fartos de demagogia e de jogos de poder.

Que alternativas temos ? Que outras visões credíveis temos ? Espero sinceramente encontrar respostas no decurso de 2009.

sexta-feira, fevereiro 27, 2009

Recordar: Comunicar com emoção




Pela sua abrangência e potencial de atingir alvos, as acções de comunicação constantes nos planos de marketing das empresas tendem a incluir a publicidade em lugar proeminente. Publicidade que é veiculada em meios ditos tradicionais como imprensa, rádio, televisão e painéis exteriores. Aliás, é pouco comum assistir-se ao lançamento de um produto sem uma dose considerável de investimento publicitário. Em paralelo, têm sido desenvolvidas várias teorias como suporte à decisão de investimento em publicidade, principalmente focalizadas no processo cognitivo (por exemplo o Modelo AIDA), na escolha dos meios e na medição do impacto do investimento (cobertura, frequência, “gross rating point”, custo por mil, recordação espontânea e assistida, reconhecimento, etc). Contudo, um conjunto de factores está a fazer com que o predomínio da publicidade esteja em erosão, impulsionando os anunciantes a desviarem parte crescente dos seus orçamentos para formas não tradicionais de comunicação. Um desses factores é a fragmentação de audiências, com a emergência dos canais temáticos na televisão (cabo, digital), de rádio (feixes hertzianos, Internet, digital audio broadcast), imprensa (várias revistas especializadas) e com a emergência da Internet de alta velocidade. Ou seja, está cada vez mais difícil atingir as audiências. Temos também o fenómeno do “zapping” e o aumento do custo da publicidade. Por último, o esbater da fronteira entre a publicidade e o entretenimento, removendo o domínio do conteúdo e da mensagem tradicionalmente veiculada em anúncios.

Assim, as várias forças em acção parecem estar a retirar o domínio da mensagem das mãos dos anunciantes e a colocá-lo cada vez mais na mão dos consumidores. Para tentarem recuperar, ao menos parcialmente o seu domínio, os anunciantes estão a dedicar uma atenção crescente às formas não tradicionais de comunicação.

Neste âmbito, destaco três grandes formas de comunicação não tradicional:
1) Promoções cruzadas (domínio através da cooperação). A colocação de produtos, em um filme ou telenovela, que é apoiada por publicidade conjunta dos produtores e distribuidores do filme com os produtores cujos produtos são expostos no enredo. Outros exemplos incluem sacos de compras (em Portugal o famoso saco de plástico do Expresso, com faces ocupadas pela Microsoft e pela HP) ou cupões (a compra de um produto dá um direito a um cupão para uso na compra de um outro).

2) Patrocínios (domínio através da associação). Procura-se a associação de uma marca com um determinado acontecimento (O BES e o Open do Estoril ou o MillenniumBCP e o Rock in Rio Lisboa), equipa desportiva (PT e as equipas de futebol profissional do Benfica, Sporting e Porto), personalidade (Fernanda Serrano e o BPI), local (a EDP que dá o nome a uma das portas do Estádio Alvalade XXI, a Sagres que dá o nome a uma bancada do Estádio do Benfica ou produto (José Mourinho e o cartão American Express ou a rolha de cortiça portuguesa).

3) Colocação de produtos e serviços (domínio através da ocupação espacial). A ideia é a de oferecer aos anunciantes um ambiente envolvente em que o público está cativo. Seja através de anúncios colocados nos filmes exibidos em viagens de avião de longo curso, nas zonas de espera das consultas hospitalares ou das agências bancárias, nos tabuleiros das cantinas universitárias, nos pacotes de pipocas dos cinemas UCI, as oportunidades e os exemplos abundam.

Na verdade, como os conteúdos da comunicação não tradicional não são vistos como “operações” de marketing comercial, podem ser mesmo considerados mais credíveis que a publicidade convencional. Estamos numa era exigente e as empresas anunciantes deverão procurar o equilíbrio certo das políticas de marketing a definir. A comunicação não tradicional deverá certamente fazer parte desse «mix».

* Artigo publicado hoje (14/3/2007) no Diário Económico.
www.marketinginovador.blogspot.com

segunda-feira, fevereiro 23, 2009

Recordar "O Marketing e a Fé"





No fim-de-semana passado fui convidado para um dia de recolecção em Fátima, onde participei com fé e entusiasmo. Tive a oportunidade de intervir em duas conferências sobre a “Vida”. E num período tão importante para Portugal, com um referendo que pode Posicionar Portugal pela positiva, ou seja, como o País da Europa sem despenalização total do aborto, parece-me oportuno abordar a temática do Marketing Religioso. Esta ideia surgiu-me ao ouvir a frase de Mel Gibson “uma Pessoa não pode decidir por si mesma quem vem a este mundo e quem não vem. Esta decisão não nos pertence”. Assim, o Marketing Religioso surge como uma consequência do mundo moderno. As organizações religiosas concorrem umas com as outras e as Pessoas constroem uma imagem sobre elas, comparando-as e decidindo por aquelas organizações que melhor preenchem as suas necessidades. Neste sentido, também as organizações religiosas podem e devem usar ferramentas de marketing de modo a adequar as suas “ofertas” ao “público” pretendido.

Recordo, uma campanha feita o ano passado pelas Irmãs da Caridade Dominicana de uma congregação de Barcelona que, confrontadas com uma queda significativa do número de vocações, apostaram nas novas tecnologias (site, blog e msn) e lançaram na Internet, com algum humor e, eu diria, ousadia, uma campanha para aliciar novas devotas. Logo na página de introdução do site, que se mantém, as Irmãs da Caridade Dominicana da Apresentação da Santíssima Virgem questionam quem as visita: “Atreves-te a entrar?”. Depois sucederam-se as perguntas directas e pouco vulgares numa página religiosa: “És fogosa? Apaixonadiça? Vistosa? Animada? Conheces bem o mundo e a vida? Talvez sejas a freira perfeita”, lia-se na página da congregação, “Se assim é - dizia-se a seguir -, podes ajudar os homens e as mulheres deste mundo. E não serás a primeira: Santa Maria Madalena, sem ir mais longe, também foi uma fogosa como tu.” Vejamos como o Marketing Religioso pressupõe a troca voluntária de valor entre duas partes e com valor para ambas as partes. Mas será que o Marketing e a fé são compatíveis?

Efectivamente, cada vez mais, as organizações religiosas são confrontadas com vários desafios de marketing. Desde logo, por exemplo, a diminuição dos fiéis ou a actual questão do aborto. O Marketing poderá auxiliar estas organizações, através do estudo e análise dos “fiéis” ou públicos, a desenvolver “ofertas religiosas” adaptadas às necessidades espirituais, possibilitando assim uma maior satisfação.

No entanto, a especificidade deste tipo de organizações requer normalmente um cuidado acrescido, nomeadamente pelas questões éticas que podem ser levantadas. A aplicação do marketing deverá traduzir-se na convicção da importância do “Serviço” às Pessoas, não tanto nos produtos ou ideias, mas principalmente na atenção ao bem-estar dos “fiéis”. João Paulo II dizia que “não pode haver paz verdadeira sem respeito pela Vida, especialmente se é inocente e indefesa como a da criança não nascida”. Palavras destas são um exemplo do sentimento de missão necessário. Por conseguinte, as organizações religiosas deverão trabalhar por estarem próximas dos seus “fiéis”, por conhecerem a realidade dos seus problemas e assim desenvolverem programas sólidos e acções de marketing ajustadas a um mundo novo, com diferentes dificuldades, mas com grandes oportunidades de melhoria. Haja marketing!...

Artigo publicado na edição de 25-01-2007 do Jornal de Negócios

quinta-feira, fevereiro 19, 2009

“Sachet Marketing”: pensar pequeno é grande!


Sabia que cerca de dois terços da população mundial aufere anualmente menos de 1.100€? Sabia que é possível elevar o patamar do poder de compra dos povos de países emergentes como a China, Índia, Filipinas, México e Brasil? Um estudo realizado por C.K. Prahalad da Michigan Business School e Allen Hammond do World Resources Institute, concluiu que os 18 países emergentes mais populosos acolhem 680 milhões de famílias com rendimentos anuais inferiores a 6.000€. Estas famílias representam conjuntamente uma massa crítica da dimensão do PNB da Alemanha - ganham por ano cerca de 1.4 milhares de milhões de euros. Efectivamente, o poder de compra existe nestes mercados, mas em parcelas diferentes do que nos EUA, Europa ou Japão, onde as populações auferem 20 a 30 vezes mais.

A pensar neste mercado, e apesar de na maioria dos casos os seus produtos e serviços serem inacessíveis financeiramente, algumas empresas têm dedicado os seus esforços de marketing nas micro-vendas. Na prática, estas vendas permitem a consumidores menos favorecidos, supostamente habitantes de países em via de desenvolvimento, adquirirem produtos apenas acessíveis a consumidores de países mais desenvolvidos e ricos. Entramos na era do “Sachet Marketing”. A essência desta nova tendência do marketing reside em ajudar as empresas a colocarem os seus produtos no mercado pensando pequeno, mas em quantidades grandes, sem perder o enfoque na marca. A gigante “Unilever” apresenta soluções ilustrativas na sua gama de detergentes, sabão e champô, para o Brasil, Índia, Filipinas e Tanzânia, onde por exemplo o sabonete é vendido em unidades reduzidas e a preços que rondam alguns cêntimos de Euro. A operadora “Telco” incentiva os Filipinos com um regime de “pré-pagos” que também permite ao cliente vender os créditos não utilizados a terceiros. O “Smart Buddy System” pode render aos seus utilizadores margens de 15%.

Assim sendo, o “Sachet Marketing” dirige-se principalmente a clientes com vontade de consumir, mas com dificuldades financeiras. Para o efeito, as empresas que o utilizam recorrem a micro-empréstimos, a porções reduzidas do produto ou serviço, leasing e opções de revenda de parte ou da totalidade do bem. Por exemplo, a “Whirlpool” penetrou nestes mercados através de uma gama de electrodomésticos estilizados e de baixo preço. Já a Microsoft, por apenas 33€, lançou o “XPLite”, com atributos inferiores ao “XP normal”, ao nível da resolução gráfica, opções de network e capacidade de multi-tarefas. Por outro lado, o “Citibank” na Índia foi o primeiro banco a ter a iniciativa de abrir contas “online-only”. Apenas por acesso via Internet, pequenos aforradores, com menos de 20€ podem subscrever estas contas especiais que funcionam exclusivamente via ATM, Internet e telefone. No primeiro ano abriram-se mais de um milhão de contas.

Todavia, é interessante que o “Sachet Marketing” está a ter igual sucesso nos países mais ricos. A Procter & Gamble e a Kraft Foods têm vendido nos E.U.A. os seus produtos em pequenas porções, como forma de combate à obesidade e de controlo de peso. A meu ver, novas oportunidades se abrem também em mercados como Portugal. Se, por exemplo, viaja muito já pensou nas vantagens destes produtos? Podendo levar o que precisa, a um menor preço, e ocupando menos espaço.

Em suma, esta “nova fórmula” permite servir um produto ou serviço em porções mais económicas, o que nos tempos que correm é útil a todos nós. Fica a dica para as empresas e consumidores portugueses…

Artigo publicado no Jornal Expresso (24-3-2007)

quinta-feira, fevereiro 12, 2009

Recordar: O “Santo Graal” do Marketing ?

No início deste ano, uma reportagem da CNN apresentou um caso curioso. A “Netflix”, uma empresa norte-americana de aluguer de DVDs, foi vítima de «WOM» («Word of Mouth»), ou seja, do chamado “passa palavra” ou “boca a boca”. Esta empresa, que considera os seus clientes mais frequentes os mais valiosos, dá-lhes preferência no aluguer dos filmes mais desejados. Por outro lado, os clientes menos frequentes, apesar de terem a opção de pagar uma mensalidade menor, têm que ficar em lista de espera. Mas, afinal o que aconteceu ? Bom, clientes pouco frequentes do serviço de aluguer da Netflix apresentaram várias críticas sobre o serviço através do blog da CNN.

Deste exemplo podemos tirar algumas conclusões. Em primeiro lugar, estes clientes, pela definição utilizada pela empresa não são clientes de maior valor, mas claramente, e porque utilizam o blog da CNN, são clientes “muito valiosos”. Uma segunda conclusão, é que clientes que gastam tempo para falar mal dos produtos e serviços de uma empresa destroem o valor da empresa. Logo, clientes que recomendam os produtos e serviços de uma empresa devem ser considerados de “maior valor”.

Então a «WOM» pode indicar se o valor de uma empresa está a ser incrementado ou destruído. Para a «WOMMA» («Word of Mouth Marketing Association») uma «WOM» é o poder que a mensagem de um cliente pode gerar. Neste contexto, faz sentido falarmos em «WOM Marketing», também conhecido como «Buzz Marketing» e «Undercover Marketing», ou simplesmente “Marketing passa palavra” ou “Marketing boca a boca”.

De uma forma simples, o «WOM Marketing» consiste em reunir pessoas voluntárias e proporcionar-lhes a experiência de utilizarem e testarem um determinado produto ou serviço. A ideia é que estas pessoas transmitam a experiência que tiveram às pessoas com quem se relacionam diariamente. É certo que qualquer um de nós já utilizou o “passa palavra” para comprar um livro, para saber a opinião sobre um filme ou até mesmo de um restaurante. A verdade, é que o poder do “passa palavra” sempre foi conhecido como uma forma de persuasão e de influência dos consumidores.

Algumas empresas escolhem pessoas com perfis específicos para o “passa palavra”. Temos aquelas pessoas que sabem tudo sobre todas as coisas, que Malcolm Gladwell, colunista da revista «New Yorker», no livro “«The Tipping Point»” apelida de «mavens», ou os “influenciadores” ou “pioneiros”, que são aquelas pessoas que espontaneamente definem tendências culturais. O primeiro caso conhecido de utilização desta técnica foi o da «Procter & Gamble», que contratou mais de 200 mil adolescentes para falarem sobre vários produtos triviais como a pasta de dentes.

Em paralelo, temos também aquelas pessoas que têm um número de contactos e ligações muito superior à média e que possuem relações numerosas em diferentes meios, pelo que tudo que disserem terá um efeito ampliador e a mensagem espalhar-se-á rapidamente, como por exemplo o apresentador de TV Herman José.

Então, o «WOM Marketing» parte do princípio de que a mensagem de marketing dirigida a cada pessoa é muito mais forte e poderosa, uma vez que é pessoal, ao contrário da publicidade tradicional através de rádio e TV. Para alguns «marketeers» o «WOM Marketing» suscita alguns problemas de carácter ético, nomeadamente quando existe o pagamento a “profissionais” para dizerem bem de um determinado produto ou serviço, a exemplo do que fez a «Sony Ericsson» que contratou “turistas disfarçados” para lançar um novo modelo de telemóvel que tirava fotografias. No entanto, não nos podemos esquecer que o consumidor é, cada vez mais, sofisticado, sabe o que quer, e se não gostar não compra.

Artigo publicado no Jornal de Negócios (21-09-2006)

quarta-feira, fevereiro 11, 2009

Chegou o MB SPOT - o MULTIBANCO em todo o lado

A partir de Fevereiro algumas das funcionalidades mais procuradas nos Caixas Automáticos MULTIBANCO (CA-MB) passam a estar disponíveis nos Terminais de Pagamento Automático (TPA-MB). A SIBS: Forward Payment Solutions lança o MB SPOT, um novo serviço que permite carregar o telemóvel e pagar as facturas em estabelecimentos comerciais tais como pastelarias, mercearias, farmácias entre outros. Para utilizar o novo serviço basta ao cliente pedir a máquina de pagamento automático nas lojas identificadas com o símbolo MB SPOT (um alvo) e efectuar a transacção com o apoio do lojista e a habitual segurança do MULTIBANCO.

O serviço está disponível em cerca de 4 mil pontos de um universo de 35 mil terminais MULTIBANCO já habilitados. O MB SPOT destina-se a pessoas que gostam de ter o apoio assistido na realização de operações e um acesso ainda mais abrangente às funcionalidades já existentes no MULTIBANCO. Esta é, também, uma forma de os pequenos e médios comerciantes, como por exemplo papelarias, pastelarias, cafés, farmácias, restaurantes, lojas de conveniência ou pequenos supermercados, fomentarem o fluxo de clientes nos seus espaços comerciais.

Sob o mote “O MULTIBANCO em todo o lado”, a campanha de publicidade começa a 11 de Fevereiro na imprensa, rádio, mupies, internet e rede de Caixas Automáticos dando a conhecer o símbolo do serviço MB SPOT – um alvo - e as vantagens de ter acesso às funcionalidades do MULTIBANCO nas lojas aderentes.

Considerado um caso de sucesso a nível internacional, o MULTIBANCO é o Sistema de Pagamentos mais funcional da Europa. São mais de sessenta as funcionalidades existentes, das quais se destacam o pagamento de serviços, carregamento de telemóveis e pagamentos ao Estado.

O MB SPOT, resultado da permanente evolução da marca MULTIBANCO, actualmente com uma nova imagem, é um projecto da SIBS com o apoio dos bancos do Sistema.

sexta-feira, fevereiro 06, 2009

Mais um comentário a um artigo meu do DE

Surge este post da leitura do excelente artigo que o Bruno Cota publicou no Diário Económico, sob o título “Encostado ou não?“.

Este artigo foca um fenómeno que grassa nas nossas empresas há muitos anos, e que assume particular relevância nos tempos que correm: aquilo a que eu chamo o PPE (Potencial Por Explorar). O que é isto? Simples: é todo o valor que deixamos de criar por não estarmos a aproveitar bem o potencial das pessoas que temos dentro da nossa organização.

Este tema torna-se especialmente pertinente nos tempos de crise endémica que vivemos, em que as empresas não se podem continuar a dar ao luxo de olhar para o talento com um bem escasso, que têm de comprar caro. Nos tempos que correm, é bom que as empresas tenham a capacidade de gerar e desenvolver talento dentro de casa, recorrendo aos colaboradores que já com elas colaboram. Esta é curiosamente, uma lógica económica de abundância que emerge num contexto de forte contracção!!!

Este contexto de adversidade representa, neste domínio, o avir de potenciais boas notícias, uma vez que acredito convictamente que em muitas organizações, por força de várias circunstâncias que a seguir enumerarei, a verdade é que se tendia a desperdiçar recursos e energias, por força de práticas de gestão menos exigentes e rigorosas, em que se obtinha muito pouco valor dos activos humanos disponíveis.

Como o Bruno Cota bem evidencia, muitas organizações têm no seu seio muitas pessoas “encostadas”, com pouco que fazer, ou sub-aproveitadas, ou alocadas erradamente às tarefas e missões erradas. E isto porquê? Por várias razões, das quais destaco:

o facto de muitas organizações se continuarem a reger por uma lógica de poder, em vez de se regerem por uma lógica de realizações e mérito, favorecendo a “politiquice” e matando o empreendedorismo - cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“;
o facto de, em muitas empresas, os gestores não estarem minimamente habilitados a gerir pessoas, tendo sido promovidos acima do seu patamar de competência, e alavancando a sua autoridade na sua competência técnica em vez de desenvolverem competências de liderança - cf. o meu post “Primus Inter Pares“;
a lógica “marxista” de luta de classes, que afecta não só o mindset de muitos trabalhadores, mas também o quadro referencial relacional de muitos gestores portugueses - cf. o meu post “Marx e o Talento“;
pelos motivos atrás enunciados, muitos gestores não apostam numa gestão transparente e genuína, que possa ser mobilizadora das vontades individuais, indispensáveis para activar o conhecimento que cada um de nós possui, e que decide ou não (todos os dias!) colocar ao serviço da organização onde trabalha - cf. meu post “Genuinidade Empresarial“;
a gestão de curto prazo e o imediatismo, resultado da pressão cada vez maior para resultados “instantâneos”, que criou toda uma geração de “gestores apressados” - cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.
Poderia certamente continuar a enunciar motivos durante bastante mais tempo, mas basicamente eles andam sempre à volta da mesma questão: acreditamos ou não no potencial humano que temos na organização? Estamos ou não genuinamente apostados em criar valor aproveitando esse potencial, ou, ao invés, apenas nos interessa a nossa “agenda privada” de poder e ascenção?

Esta é uma questão fundamental, que nos faz evoluir de uma lógica de gestão do capital humano “à la Real Madrid”, em que só investimos em alguns poucos (as estrelas), acreditando que esses garantirão os resultados, para uma nova lógica “à la Mourinho”, em que todos têm um potencial que pode ser activado, fazendo com que pessoas a priori consideradas “normais”, sejam capazes de gerar resultados extraordinários (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).

Como o Bruno bem relembra, basta se calhar cada um de nós perguntar-se o seguinte: quantos trabalhadores “seniores” temos dentro de casa, dos quais se calhar já desistimos a priori por preconceito e ideias feitas?

A minha experiência confirma-me que, na maioria dos casos, as pessoas são como o vinho do Porto: melhoram com a idade - cf. o meu post “O Talento não tem Idade“.

Nós se calhar é que nos desabituámos a ver o valor intrínseco a uma pessoa com uma história de vida mais longa e rica, que, fazendo perguntas mais difíceis, nos obriga a um exercício de liderança mais exigente…

… e confundimos espírito crítico com teimosia ou resistência à mudança, o que nos faz muitas vezes “desistir” cedo de mais das pessoas.

Por tudo isto, corremos o risco de gerar nas empresas pequenas multidões de colaboradores que estão naquilo a que eu chamo o “estado MINSD“, ou seja, colaboradores que fazem o Mínimo Indispensável para Não Serem Despedidos !!!

E a pergunta que se impõe é: queremos ter colaboradores no estado MINSD nas nossas organizações? Podemos dar-nos a esse luxo???!!!

Obrigado e parabéns ao Bruno Cota por lançar a “pedrada no charco”!

Votos de boa reflexão



Por Ricardo Costa em http://mentesbrilhantes.wordpress.com/2009/02/05/ppe-potencial-por-explorar-ou-como-evitar-o-efeito-minsd/

Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno)

Não posso deixar de partilhar convosco um comentário ao meu artigo "Marketing com espirito de cardume" do leitor Jorge Roberto:

Li o artigo “Marketing “com espírito de cardume”” do Professor Bruno Cota e não resisti à metáfora, plena de ressonâncias bíblicas, resultante da conjugação da paixão e peixes.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas fiquei preocupado com as conclusões que indicia:

Será que os clientes pensam mesmo o que é referido no estudo sobre os vendedores de produtos? e que os maiores erros cometidos pelos vendedores corresponderão a 100% das vendas? Se assim for, as vendas parecem acontecer por milagre.

Podemos imaginar uma explicação alternativa: as vendas são conseguidas pelos méritos intrínsecos dos produtos?

Será que a força de vendas só complica? Serão os vendedores apenas um custo (e como podem os empresários não se dar conta disso)? Serão os vendedores, parte do preço (sacrifício) a pagar pelos clientes/consumidores para poderem aceder aos desejados produtos?

Serão as vendas da Playstation 3 ou do ultimo livro do Harry Potter, em que as multidões invadem os espaços comerciais às 24 horas e atropelam e esmagam os mais fracos na ânsia de poderem aceder ao almejado Produto, obra exclusiva da concepção do produto? e os vendedores, meros empecilhos, entre o produto e o cliente? Ou muito do sucedido tem a ver com técnica de vendas?

E na Banca, como se desenvolveria o negócio? Assente exclusivamente em canais como a Internet, com um site onde seriam apresentadas as fichas técnicas dos produtos e uma rede de lojas automáticas (havendo certamente que facilitar as vendas eliminando os comerciais e respectivos custos)?

Ninguém ignora o crescimento do negócio bancário através dos canais alternativos à rede tradicional de distribuição (Balcões). Todavia, mesmo os Bancos virtuais, tendem a adoptar meios de angariação de negócio que passam pelas pessoas i.e. pelos vendedores (ou promotores). O modelo de negócio não pode ser meramente reactivo mas assentar num modelo proactivo em que as pessoas, leia-se vendedores, fazem a diferença.

Mas há defeitos e erros nas vendas? Certamente que sim.

Mas o mundo aos olhos de um apaixonado não é o mundo objectivo, é um mundo percepcionado.

Não li o estudo promovido The Fórum Corporation mas, na síntese referida no artigo, não gostei das conclusões que propicia.

Porém, não ignoro que a sua inserção no artigo Marketing “com espírito de cardume” (ou a Paixão segundo São Bruno) tem uma clara finalidade: mostra-nos o purgatório mas revela-nos o caminho do paraíso (perdão, pela continuação da ressonâncias bíblicas).

E que dizer acerca do Paraíso?

Segundo São Bruno, “… se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas?..” e se conseguirmos que os vendedores nadem como se fossem um único indivíduo, com o mesmo destino, empenhados nos mesmos objectivos, motivados, com paixão no trabalho e atitude positiva.

Não é isto o paraíso de uma organização?

Tenho, por certo que a maior dificuldade não será aceder à paixão mas mantermo-nos apaixonados ao longo da vida.

Mas, convenhamos que, em muitas empresas, não existem quaisquer sinais do mais ligeiro afecto. Assim sendo, como se poderá pensar numa relação e ainda mais numa paixão?

Antes do mais, em cada organização há que se sentir que cada colaborador é desejado, que cada colaborador se sinta bem, que cada colaborador se realize, possa progredir e se ultrapasse a si mesmo, que cada colaborador perceba a sua organização como The Best Place to Work.

Se assim for estamos perante uma organização em que 1+1=3 i.e. a o todo é maior que a soma das partes.

Este clima não deixará certamente de oferecer as condições indispensáveis para que as paixões nasçam, se desenvolvam, se aprofundem, se multipliquem e que … façam mais: nos mantenham num estado de permanente paixão.

“ A relação entre um vendedor e um cliente deverá ser como um “casamento feliz”, afirma São Bruno. Todavia, dada a crise e polémica que a instituição casamento atravessa e para evitar qualquer contaminação, preferiria falar de uma relação feliz, onde não exista acomodação e qualquer surpresa ajude a elevar o estado de paixão, que seria a única razão a justificar a fidelidade (conquistar e reter clientes não é um objectivo estratégico de todas as empresas?)

Falei de surpresa, mas importa clarificar o pretendido.

O que quero significar é a capacidade de cada organização (o que é mais ambicioso do que deixar esta tarefa a cargo dos vendedores) surpreender cada cliente, ultrapassando as suas expectativas e fazer com que se renda à nossa paixão e se entregue numa relação sem fim.

O foco no cliente (já agora interno e externo) não pode ser exclusivo dos vendedores mas de toda a organização (lembrem-se do Paraíso i.e. “…se todas as pessoas numa organização fizessem o melhor em cada dia e se estivessem verdadeiramente empenhadas…”), desde a concepção do produto, passando pela venda e tendo muita atenção no pós-venda.

Mas como não nos referirmos aos peixes e ao mercado Pike Place ?

Como se passou da “monotonia de horários extensos, peixes fétidos e câmaras frigoríficas” para um espaço onde a energia é “tão contagiante”, onde “…com uma nova atitude, mais positiva e determinada os peixeiros de Pike Place criaram uma ambiente totalmente diferente…”

Não assisti ao Fish Event, pelo não percebi se os peixeiros seriam empresários ou seus colaboradores. E seria importante? Talvez, se nos pudesse ajudar a perceber como foi originado o novo ambiente. E isto seria importante? Talvez, se contribuísse para a clarificação de a quem deve pertencer a iniciativa de começar a alterar o ambiente.

Não assisti ao Fish Event mas não vou ficar à espera destes esclarecimentos para alterar o ambiente. Começo por mim (lembrando Kennedy, não perguntes o que a América pode fazer por ti mas o que podes fazer pela América) e espero contribuir para melhorar o ambiente, exibindo um estado de paixão contagiante.

Para os que acharem o tom excessivamente romântico e não adequado à realidade, sempre quero lembrar que se não se acharem correspondidos na paixão no espaço em que trabalham podem sempre achar (ou procurar ou, melhor ainda, ser procurados por) outro espaço para dar largas à paixão.

Importante mesmo é estar apaixonado ou, dito de outra forma, o melhor da paixão é estar apaixonado.

Não se entenda esta modesta nota como algo que pretenda contestar ou sequer beliscar as teses de São Bruno.

Longe disso.

Propõe-se apenas que (espaço para uma metáfora ao jeito oriental), em lugar de se olhar para a foz do rio (e não é tão deslumbrante?), possamos olhar também para a nascente, onde o rio nasce e vence montanhas até chegar à foz.

Notas:
Julgo que se perceberá que não gostei nada da expressão do mediador de seguros “Sr. Dr. ao fazer um seguro comigo, não compra apenas um seguro. Compra-me também a mim.” Prefiro a lógica da paixão (será que a paixão tem lógica?)

Agora e a finalizar mais a sério.

Espero que a forma como foi desenvolvida esta nota não suscite qualquer melindre e peço desculpa pela extensão desta nota.

O meu objectivo foi responder a um desafio que o Professor lançou aos seus alunos (e eu ainda não o sou) mas ao qual não resisti.

Há um enorme mérito do artigo do Professor Bruno Cota, para além de ter suscitado esta reflexão (interrompendo a conclusão do meu trabalho final para a cadeira de Sistemas de Informação em Gestão): provoca o confronto de ideias e a reflexão, que constituirão certamente o seu objectivo enquanto docente. Bem-haja por isso.

Até Setembro, momento em que nos encontraremos nas aulas da cadeira que lecciona no Mestrado de Gestão da Universidade Lusíada (e com esta reflexão até parece que já começámos as aulas)

De seu colega de profissão e futuro aluno

Atentamente

António Roberto

quarta-feira, fevereiro 04, 2009

Os Agentes de Marketing Cultural




O desenvolvimento do marketing cultural é consequência das interacções de diversas partes, que influenciam o sucesso de uma acção de patrocínio:

• Artista – é o destinatário dos recursos e idealizador do evento cultural.

• Agente ou Produtor Cultural – actua como facilitador entre o artista e o patrocinador, elaborando e submetendo projectos culturais de acordo com critérios de mercado.

• Patrocinador – é a fonte de recursos que viabilizam totalmente ou em parte o evento cultural, recebendo contrapartidas por esses recursos.

• Consumidor – é o consumidor do produto cultural, o público-alvo.

Todos e cada um destes agentes podem ter funções e objectivos diferentes, mas todos trabalham para um mesmo fim: o evento cultural.

terça-feira, janeiro 27, 2009

Publicidade para reforçar a identidade ou melhorar a reputação



Muitas empresas usam a publicidade corporativa para fortalecer as suas identidades após mudanças estruturais. À medida que as empresas se fundem ou arrancam com novos negócios, necessitam de obter e explicar a sua nova visão, a sua nova organização e estratégia para os públicos a conheçam tão bem como no passado, para que compreendam a sua mudança. Estas organizações, que acabam por se tornar muito maiores, geralmente têm de simplificar a sua imagem para unificar um grupo de actividades variadas.

Quando as empresas avaliam a sua imagem perante diferentes públicos, podem, então, aplicar as suas descobertas à estratégia de publicidade corporativa. Se a identidade de uma organização for muito diferente da percepção que se tem dela, a empresa pode utilizar a publicidade corporativa para corrigir essa mesma falha.

Por exemplo, a Burberry usou uma campanha com anúncios de um modelo de biquíni de xadrez para, entre os consumidores mudar as percepções de marca, em primeiro lugar não era para mulheres e em segundo lugar era pesada e formal. A publicidade corporativa pode ser um mecanismo eficiente para mudar as impressões sobre as organizações, se as mudanças tiverem de facto acontecido.

Uma publicidade de imagem eficaz, também ajuda as empresas a diferenciarem-se dos seus concorrentes. Por exemplo, a Target Corp., que ganhou da revista Advertising Age o prémio Marketer of the Year nos Estados Unidos em 2000, estabeleceu-se como uma rede de descontos para a classe alta, com uma imagem firme e excitante. Reconhecendo que competir na categoria dos preços, colocaria a empresa a par com a líder de descontos Wal-Mart, assim sendo, empresa optou por um caminho diferente. A campanha de “arte pop” da Target, que foi lançada na primavera de 2000, incorporou os produtos nos anúncios impressos e de televisão de uma forma memorável. O spot ”Color My World”, p.e., mostrava a Coca-Cola como parte de um tema “vermelho”, lançando a linha de roupas desportivas vermelhas da empresa, a Mossimo. Os profissionais de publicidade e de relações públicas valorizaram a Target pela criação de anúncios de produtos como estes, que se mostraram eficientes tanto para a construção da marca como para a empresa de um modo geral. Além de transmitir a imagem desejada da empresa, os anúncios também mostraram de modo contundente a imagem da marca Target em todas as peças, papel de parede e nas roupas dos actores, fortalecendo a ligação entre a identidade da empresa e uma publicidade inteligente e divertida. A Target também foi favorecida pelas promessas nas suas acções (produtos baratos e bem elaborados), o que é decisivo para o sucesso de qualquer campanha de publicidade corporativa.

O papel da área de Comunicação frente à Força de Vendas e Marketing


Não há dúvida que o marketing desenvolve o produto ou o serviço para atender às necessidades dos consumidores e a força de vendas leva esses mesmos produtos ou serviços a essas pessoas. Não há dúvida, também, que para concluir o processo de marketing, a força de vendas colabora com informações sobre as necessidades dos consumidores e que, para conclusão do processo de vendas, o marketing informa os benefícios, forma de utilização e argumentos específicos dos produtos, que visam aprimorar o trabalho dos vendedores.

Posto isto, o papel do departamento de comunicação começa a ser também desvendado. O marketing desenvolve o produto, a força de vendas vende e a comunicação comunica.

Na verdade, o departamento de comunicação, em conjunto com o marketing e a força de vendas, vai determinar quais são as formas de lançar/divulgar os produtos e/ou os serviços para os públicos específicos; determinar se há necessidade de segmentação na comunicação, quais os conteúdos necessários, e se o material está em linha com a imagem da empresa, se a linguagem é adequada, isto é, qual o plano estratégico para todo o processo.

terça-feira, janeiro 20, 2009

TI com sucesso !

Deixo-vos algumas regras para o sucesso na implementação de qualquer tipo de projecto de TI:

1. Definir o objectivo do projecto e as necessidades que vai satisfazer.
2. Identificar um sponsor / patrocinador / responsável do projecto.
3. Definir millestones / objectivos intermédios quantificáveis.
4. Definir e “fechar” / limitar as características do projecto.
5. Estabelecer um planeamento real e exequível.
6. Manter as características (equipa, prioridades, orçamento) até ao fim do projecto.
7. Utilizar um grupo / área de teste com características representativas da empresa.
8. Manter o projecto na fase teste-correcção até existir certeza da sua fiabilidade.
9. Planear detalhadamente o roll-out do projecto.
10. Manter um help-desk / task force de apoio reforçado no roll-out.

sexta-feira, janeiro 16, 2009

Comunicação de um Relatório de Pesquisa

A maioria das pesquisas de marketing é aplicada para a tomada de uma decisão de marketing. Um aspecto importante do trabalho do pesquisador de marketing, frequentemente negligenciado, é olhar para a análise da informação recolhida e perguntar: “O que significa isto para a direcção?”.

A fase final do processo de pesquisa – a fase de conclusões e preparação do relatório – consiste na interpretação e na elaboração de conclusões para as decisões directivas.

O relatório de pesquisa deve comunicar de forma eficaz as descobertas da pesquisa. Muitos relatórios são declarações complicadas de aspectos técnicos e métodos de pesquisa sofisticados. Frequentemente, a direcção não está interessada em relatos dos detalhes do projecto de pesquisa e nas descobertas estatísticas; deseja somente um resumo de descobertas. Se os resultados da pesquisa permanecerem ilegíveis sobre a mesa do director de marketing, o estudo terá sido inútil. A importância da comunicação efectiva não pode ser subestimada. Uma pesquisa é tão boa quantas forem as suas aplicações.

Os pesquisadores de marketing devem comunicar as suas descobertas a uma audiência directiva. Os relatórios escritos também têm outra finalidade: são documentos históricos que servirão de registo para uso posterior, se a pesquisa precisar ser repetida ou se uma pesquisa adicional tiver de ser baseada no que foi feito antes.

quinta-feira, janeiro 15, 2009

Obama Marketing!

Barack Obama pode ter recusado, pela primeira vez na história, qualquer contribuição de empresas, organizações políticas ou sindicais, grupos de pressão ou de doadores sem cidadania americana para as cerimónias de tomada de posse. Mas o mediatismo da figura do próximo presidente e do espectáculo montado para sua "investidura" é uma oportunidade de ouro para as marcas.

A Ikea ou a Pepsi são insígnias sempre atentas e toca a surpreender o consumidor. Aproveitando os "claims" da campanha do democrata - "hope" e "yes we can" - a bebida prepara-se para estrear a campanha "Pepsi Projecto Optimismo". As ruas e os transportes públicos do estado de Washington vão acordar com as cores azul, vermelho e branco, que além de serem as cores da bandeira dos EUA, são simultaneamente as cores usadas pela Pepsi e pelo candidato democrata durante a corrida à Casa Branca.

Já a cadeia sueca Ikea montou uma réplica da Sala Oval - local de trabalho do presidente norte-americano - numa estação de metro de Washington, para ostentar aquilo a que chama de mobiliário "fiscalmente responsável". Uma associação subliminar a um dos lemas da campanha de Obama: "a mudança começa em casa". A Ikea montou ainda um site específico (www.embracechange09.com ) para dar a conhecer a sua "participação" na tomada de posse.

A cadeia Dunkin' Donuts optou pelas edições limitadas dos famosos bolos sobe o lema "Stars and Stripes" que terá uns corantes com as cores da bandeira norte-americana. Só poderão ser comidos durante o dia da tomada de posse e nos quatro dias seguintes.

quarta-feira, janeiro 14, 2009

Encostado ou não ?




Já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente “encostadas”, desaproveitadas e desmotivadas ?


Ouvimos diariamente que são tempos de grandes restrições aqueles que vêm aí. Aliás, já o sentimos desde o ano que passou. E, por isso, é compreensível que as decisões de gestão das empresas estejam em harmonia com a conjuntura económica e com as perspectivas de futuro. Não digo nada de novo. Mas já pensou no número de pessoas que a sua empresa tem e que estão rigorosamente "encostadas", desaproveitadas e desmotivadas ? Tem noção que está a pagar salários a pessoas que "estão a contar carneirinhos", apenas porque lhes são negadas oportunidades por mesquinhos interesses e jogos de poder? Tem conhecimento destas situações ? Já mediu o valor que a sua empresa perde ? Senão o fez e se tem responsabilidades de gestão seria interessante fazê-lo, não ? Certamente chegará à conclusão que o custo de oportunidade é muito elevado. E, portanto, mudanças têm que ser promovidas no modelo de gestão organizacional e sobretudo nas práticas de gestão das pessoas. A título ilustrativo saliento um estudo desenvolvido por uma equipa sueca, que acompanhou durante uma década mais de três mil trabalhadores homens (dos 18 aos 70 anos), e conclui que o efeito de "chefes incompetentes, irascíveis e injustos" sobre os subordinados é muito negativo, podendo mesmo revelar-se mortal.

Ao mesmo tempo ouvimos também várias noticias de despedimentos ou reformas antecipadas, o que em muitos casos é inevitável, mas já pensou que os chamados "trabalhadores seniores" podem aumentar em muito o valor da sua empresa ?

Obviamente que terão que ter uma situação laboral ajustada às suas necessidades e mais flexível. O que está a fazer a este nível ? Numa época em que está na moda sugerir corte de custos e despedimentos, eu digo corte nos desperdícios sim, mas invista nas pessoas. Incentive a gestão do talento e prove verdadeiramente que os seus recursos humanos são a vantagem competitiva da sua empresa. Não chega dizer que aposta nas pessoas, que os seus colaboradores são o recurso estratégico mais importante, é necessário que a gestão de talentos esteja instituída na sua empresa e que seja incorporada num sistema de incentivos e objectivos. Que seja incorporada no próprio modelo de negócio. Que faça parte da cultura da empresa.

Um estudo recente da McKinsey identifica como principais obstáculos a uma boa gestão de talentos a falta de tempo (de elevada qualidade) dedicado ao tema, o défice de encorajamento de trabalho em colaboração construtiva e partilha de recursos, a falta de envolvimento dos gestores no desenvolvimento de competências e na gestão de carreiras dos elementos da equipa e um défice de envolvimento das administrações na implementação de um processo estratégico de gestão de talentos.

Um outro estudo da "Society for Human Resource Management" conclui que 1/3 das empresas não têm sido proactivas na gestão das pessoas. São muito reactivas e adoptam posturas de gestão de recursos humanos burocráticas e administrativas. Isto precisa de mudar! Em tempo de crise é fundamental eleger o talento como prioridade. E a todos os níveis hierárquicos, em especial nas pessoas do ‘front-line'.

Eu diria que o actual sistema de gestão de recursos humanos, implementado na generalidade das empresas portuguesas, precisa de uma revolução. Foi concebido e desenvolvido para outros tempos. O novo tempo requer uma abordagem ajustada aos diferentes públicos internos. Tem que ser feita uma segmentação e deverão ser identificadas as necessidades, comportamentos e perfil dos diferentes grupos funcionais. A dificuldade a meu ver está na escolha do critério de segmentação, que deverá dar origem a grupos de colaboradores (segmentos) mensuráveis, com potencial, heterogéneos e operacionais, ou seja, uma empresa tem que ser capaz de gerar programas eficazes para atrair, fidelizar e atender segmentos diferentes de colaboradores. Assim, este processo de segmentação, que terá que anteceder a implementação de um sistema de gestão de talentos, deverá pôr em relevo as oportunidades de carreira existentes, permitir a definição de prioridades, facilitar a análise do contexto laboral e facilitar o aumento da produtividade dos colaboradores. Crie diferentes propostas de valor internas. Promova o talento. Do que está à espera?

Artigo publicado hoje no Diário Económico:

terça-feira, janeiro 13, 2009

Recomenda-se...









Programa / Conteúdos e temas a desenvolver

1. Processos de marketing e database marketing

1.1. Objectivos da Lição 1
1.2. Processos de marketing
1.3. O Conceito de marketing 1:1

2. Estratégia, tecnologia e e-business

2.1. Objectivos da Lição 2
2.2. Estratégia e tecnologia

3. Abordagens de marketing e futuro 1:1

3.1. Objectivos da Lição 3
3.2. Abordagens de marketing

4. Frameworks de gestão: os 5Ls e os 30Rs

4.1. Objectivos da Lição 4
4.2. Abordagens metodológicas como ferramentas de gestão

5. Marketing de massas versus marketing 1:1

5.1. Objectivos da Lição 5
5.2. Marketing de massas e marketing 1:1: estratégias complementares

6. Metodologia IDIC e diferenciação de clientes

6.1. Objectivos da Lição 6
6.2. A Metodologia IDIC como ferramenta de uma empresa 1:1

7. Mapeamento de base de clientes

7.1. Objectivos da Lição 7
7.2. Questões fundamentais no mapeamento de clientes
7.3. Mapeamento de clientes e o mapa estratégico da empresa
7.4. O mundo Web e o marketing 1:1
7.5. Tópicos complementares: a abordagem RFM

Resumo:

A envolvente contemporânea do mundo empresarial oferece-nos múltiplas alternativas. De entretenimento, culturais, de ócio, de formação.

Esta obra apresenta-se como um competidor pelo seu, seguramente curto, tempo disponível. Aquele tempo precioso que lhe escapa como areia mas, apenas graças a uma gestão rigorosa e com um esforço imenso, consegue controlar.

O livro está estruturado em torno de um conjunto de lições, explorando-se, no final de cada uma, séries de questões fundamentais que estamos convictos que contribuem para a consolidação dos temas explorados.

Ao prepararmos os materiais que agora tem consigo orientámo-nos por uma única preocupação: o de o leitor dar por bem empregue esse seu investimento, o seu precioso tempo.

Naturalmente, a leitura deste livro não substitui quaisquer outros de naureza mais técnica, sendo estes apresentados em formato de lições para maior facilidade.

segunda-feira, janeiro 12, 2009

A Pesquisa de Marketing



Para Honorato (2004) existe uma distinção entre o conceito de pesquisa de marketing e o de pesquisa de mercado. Para ele a pesquisa de mercado está inserida na pesquisa de marketing, ou seja, é apenas um tipo de pesquisa utilizada pelos profissionais de marketing, cujo objectivo é identificar mercados potenciais. Não sendo assim correcto afirmar que pesquisa de marketing é igual a pesquisa de mercado. Mas, para a grande maioria dos autores pesquisa de marketing e pesquisa de mercado têm significados similares.

De acordo com a American Marketing Association (AMA), pesquisa de marketing “tem a função de ligar o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informações utilizadas para identificar e definir oportunidade e problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar acções de marketing, monitorar o desempenho do marketing e melhorar o entendimento do marketing como um processo.”

Logo, entende-se por pesquisa de marketing o projecto, a recolha, a análise, a interpretação dos dados que serão processados e transformados em relatório, com informações preferencialmente relevantes, para a tomada de decisões, pelos marketers, na resolução de problemas.

Os técnicos de marketing utilizam a palavra mercado sob dois sentidos: sentido restrito, designando um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; sentido lato, designando o conjunto dos públicos susceptíveis de exercerem uma influência nas vendas de um produto (Lendrevie,1992).

sexta-feira, janeiro 09, 2009

Tendências 2009


Um estudo da Anderson Analytics, conduzido pela Marketing Executives Networking Group (MENG), apresenta-nos as principais tendências para 2009:

#1. Conhecimento e Inovação serão os factores principais para combater a crise.

#2. Clientes, a principal prioridade: a satisfação das necessidades básicas dos clientes e a sua fidelização serão fundamentais para incrementar o ROI e brand loyalty. Há um regresso às origens do marketing.

#3. Marketing Ambiental e Global perdem importância.

#4. Marketers darão este ano menos importância à Web 2.0 e a buzzwords como "blogs" e "social networking". A razão prende-se com o desconhecido e a falta de controle. (ver para crer?)

#5. Maiores oportunidades na China e nos Segmentos Seniores (Boomers). Poderão também haver acréscimos de oportunidades na Generation X e Generation Y.