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sexta-feira, dezembro 29, 2006

Bom Ano ...

Ai que prazer
Não cumprir um dever.
Ter um livro para ler
E não o fazer!
Ler é maçada,
Estudar é nada.
O sol doira sem literatura.
O rio corre bem ou mal,
Sem edição original.
E a brisa, essa, de tão naturalmente matinal
Como tem tempo, não tem pressa...

Livros são papéis pintados com tinta.
Estudar é uma coisa em que está indistinta
A distinção entre nada e coisa nenhuma.

Quanto melhor é quando há bruma.
Esperar por D. Sebastião,
Quer venha ou não!

Grande é a poesia, a bondade e as danças...
Mas o melhor do mundo são as crianças,
Flores, música, o luar, e o sol que peca
Só quando, em vez de criar, seca.

E mais do que isto
É Jesus Cristo,
Que não sabia nada de finanças,
Nem consta que tivesse biblioteca...

Publicado in Seara Nova, n.º 526, de 11-09-1937
Fernando Pessoa
16-03-1935

sexta-feira, dezembro 08, 2006

Manual de Marketing de Serviços

Sugestão de compra.

Aproveite! 1ª edição quase esgotada.

Resumo:
Em Portugal, os serviços tornaram-se o sector mais dinâmico da economia, com o comércio, os transportes e comunicações, o turismo e os serviços financeiros a apresentarem taxas de crescimento muito positivas.

Por outro lado, não se pode separar hermeticamente o marketing de produtos do marketing de serviços, porque cada vez mais de estabelece uma continuidade entre ambos.

O marketing de serviços não pode ser visto apenas como externo, pois a sua componente interna é de crucial importância para o sucesso empresarial. É também essencial investir na interactividade do marketing de serviços, preparando e motivando as pessoas que lidam directamente com os clientes.

Este manual procura apresentar de forma sistemática estas matérias com um enfoque especial nos novos desafios para a qualidade do serviço.

terça-feira, novembro 21, 2006

Prós e Contras - Banca Portuguesa


"Uma guerra de milhões! De um lado, a banca soma lucros elevados. Do outro, famílias e empresas endividadas têm cada vez mais dificuldades em pagar os empréstimos. Pela primeira vez, a banca enfrenta publicamente cidadãos e empresas. João Salgueiro, Presidente da Associação Nacional de Bancos e Filipe Pinhal, Vice-Presidente Millennium BCP contra Garcia Pereira, advogado e Ferraz da Costa, empresário; ainda o Secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor Fernando Serrasqueiro e representantes dos consumidores – todos juntos debatem o papel da banca na sociedade portuguesa. "

Este "teaser" foi o mote de saída para que ontem tenha ficado pela madrugada a assistir ao Programa da RTP, "Prós e Contras". Em primeiro lugar porque pensei que se iria discutir de forma séria as questões em tema. E por outro lado, porque questões relacionadas com o sector bancário são sempre pertinente e relevantes, dada a sua importância na nossa economia.


E de facto, o programa refletiu o panorâma português. Cada vez mais os extremos destacam-se. Não há lugar a consensos e a "meios termos". Tivemos do lado da APB a tentativa de transmitir uma imagem de rigor, de exigência e de disciplina - a meu ver conseguida, mas com necessidade de alguns melhoramentos na forma de transmissão da mensagem. Era uma acção clara de Relações Públicas. Em acções futuras deve ser passada uma imagem mais humana e de maior sintonia com as preocupações das Pessoas. No entanto, os telespectadores mais esclarecidos entenderam a mensagem. Num ambiente hóstil e difícil destaco a postura cordial e pedagógica do vice-presidente da APB, Filipe Pinhal, procurando trazer para o debate os assuntos de forma séria.

Do outro lado tivemos o polémico Garcia Pereira, que esteve igual a si próprio, a procurar pela força do tom de voz impor "chavões" e frases feitas, a fazer jus ao seu papel de "animador" da noite. Mas um animador muito desagrádavel, ainda mais quando se intitula "o defensor das minorias", foi o próprio a gerar entropias e a não deixar que "aqueles que ele diz que representa" saíssem daquele debate mais esclarecidos e elucidados. Destaco também o papel de Ferraz da Costa que falou pouco, mas de modo certeiro. Demonstrou uma experiência e uma visão clara do funcionamento das várias forças da nossa economia e da sua relação com a Banca.

E num programa de televisão vimos "espelhada" a sociedade portuguesa. Os que trabalham e que apresentam resultados (dos melhores da Europa) são arguidos, os que falam, falam, falam, subsistem do ruído, da polémica e o que será que pretendem ?...

O falecido Peter Drucker dizia "tornar eficazes as Forças das Pessoas e irrelevantes as suas Franquezas" é um dos principais desafios das sociedades modernas. Que sábio este Mestre da Gestão era. Será que não seria mais construtivo aprendermos todos com as boas práticas exercidas pelos bancos portugueses. Perceber os seus métodos, os seus processos, a sua gestão e procurar replicá-los noutros sectores de actividade. Quanto tempo mais iremos manter uma postura de inveja e de mesquinhez, a depreciar tudo o que de bom nós temos ? Porque será que estamos a assistir a um êxodo de Talentos ? Eu sei "que em terra de cegos quem tem um olho é rei". Mas será que é isso que o nosso País precisa ?

Não quero dizer com os meus comentários, que não há práticas que podem ser melhoradas. Que os bancos ainda tem muito que melhorar (em especial na sua relação com os clientes internos e clientes externos). Têm. Mas o importante é actuarmos. É alterarmos o que deve ser alterado e o que é exigido por lei. Para bem dos nossos filhos, façamos todos uma reflexão. Paremos para pensar. Temos muito a aprender, para sermos uma sociedade mais evoluída.

quinta-feira, novembro 16, 2006

O novo Mundo do Marketing

Este fim-de-semana estive em casa de um casal amigo que tem dois filhos. No jantar de sábado o filho mais velho, de 19 anos, com um grande entusiasmo disse-nos que tinha tido um grande dia. Tinha comprado a sua própria ilha e iria para lá viver com uma amiga “loira espectacular”.

O irmão remata que tinha aberto uma discoteca, onde vendiam tatuagens, e que passou a tarde toda a fazer compras com uma inglesa que acabara de conhecer. Bom, quando a conversa me começa a parecer um pouco esquisita, o pai disse-nos também que passou a noite de 5ª feira toda a fazer Ski e que o seu negócio de automóveis antigos estava a correr tão bem que iria abrir em breve mais 3 stands. Era tudo tão estranho para mim que eu ingenuamente perguntei, “mas Gonçalo, tu agora também vendes carros?” E a resposta foi: “Second Life, meu caro”.

Sem darmos conta, o Mundo Virtual está aí há já algum tempo. Muitas coisas deste mundo 3D podem parecer estranhas de início, como a mim me pareceu estranha esta conversa, mas o que é um facto é que muitas pessoas – e muitas vezes aquelas que nós nem esperamos –, estão a vestir uma nova personalidade e a “encarnar” novos corpos. São os “Avatars”, items gráficos que representam pessoas através de um meio informático. Através desta nova realidade muitas pessoas conseguem aspirar a ser o que nunca foram ou o que nunca serão na vida real, sem tabus e preconceitos, e viver uma outra vida… de sonho.

Estes novos “habitats virtuais” são normalmente encontrados na forma de “jogos de combate” – os mais populares-, como por exemplo o “EverQuest”, o “Lineage” e o “World of Warcraft”, e de “interacção social”, mais conhecidos por “social networking”, como o “Second Life” e o “Entropia Universe”. Apesar de inicialmente estes sites de “social networking” serem dirigidos para uma faixa etária dos 20 aos 30 anos, os adolescentes rapidamente aderiram a este mundo através de sites como o “My Space”, o “Bebo” (lançado em Julho de 2005 e que conta já com 27 milhões de utilizadores) ou o “Orkut”. Segundo Danah Boyd estas redes sociais online são hoje um espaço muito importante para os jovens construírem as suas verdadeiras identidades e exprimirem as suas emoções e sentimentos.

Face a esta realidade, parece-me claro que estamos perante um fenómeno cultural, mas global, e que poderá representar uma verdadeira oportunidade de negócio para as empresas. Estima-se que, em todo o mundo, utilizam com regularidade só o “social networking” mais de 250 milhões de pessoas. Poderá tratar-se de uma verdadeira “galinha de ovos de ouro”, pois este mundo virtual pela sua dimensão e número de interacções que possibilita representa um enorme potencial para o marketing de produtos e serviços do mundo real. Vejamos o exemplo do “Wells Fargo Bank” que com o objectivo de captar adolescentes desenvolveu o mundo virtual “Stagecoach Island” que através de jogos e actividades lúdicas educa os adolescentes sobre os assuntos de poupança e dinheiro. A Coca-Cola, por sua vez, criou o mundo “Coke Studios”, igualmente orientado para os adolescentes, que permite a acumulação de pontos através de actividades relacionadas com a música, que mais tarde podem ser convertidos para a aquisição de mobílias e equipamento para montar um estúdio.

Num mundo em que nem tudo o que parece é, as empresas do mundo real têm o desafio de conseguir captar vontades de consumo de produtos e serviços disponíveis no mundo virtual e fidelizá-las para o mundo real. Assim, nas empresas com uma estratégia de marketing dirigida, este mundo virtual poderá funcionar como um impulsionador de necessidades e poderá permitir a transposição das expectativas do mundo virtual para o consumo do mundo real. We’ll see.


Artigo publicado hoje no Jornal de Negócios (16-11-2006)

segunda-feira, novembro 06, 2006

Serviços versus Produtos

O elevado interesse que tem rodeado o sector dos serviços nos últimos anos tem sido, de um modo geral, acompanhado por alguma falta de consenso e debate sobre o que na realidade constitui um serviço.

A Associação Americana de Marketing define serviços como “aquelas actividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias”.

Sob a alegação de que esta definição poderia ser igualmente aplicada para definir produtos, alguns autores têm feito uma forte contestação. Deste modo, Judd sugere que um serviço seja “uma transacção de mercado realizada por uma empresa ou por um empresário, na qual o objecto de transacção não está associado à transferência de propriedade de um bem tangível”.

Rathmell argumenta que uma distinção entre produtos e serviços é a que considera um produto como um objecto, um artigo, um artefacto ou um material e um serviço como uma acção, um esforço, um desempenho.

Segundo Cooke “não existe uma diferença significativa entre o processo de definir e analisar o mercado para um produto e o mercado para um serviço”.

Theodore Levitt concorda com Cooke e vai mais longe ao afirmar que não existem indústrias de serviços. “Há apenas indústrias cujos componentes de serviços se apresentam em maior ou menor grau, e todas, de certo modo, dedicam-se a prestar serviços.

Já para Kotler “um serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. A sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”

De acordo com Quinn, Baruch e Paquette os serviços são “actividades económicas cujos «outputs» não são produtos físicos ou construcções, são geralmente consumidos contigencialmente com a produção, e proporcionam benefícios de natureza intangível”.

Assim sendo, não se pode dividir o marketing em dois universos distintos, o dos produtos e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços associados à venda e consumo dos produtos, e por outro lado, porque se verifica uma tendência para a identificação do conceito de produto em prestação de serviço.

Todavia, o mercado dos serviços tem características originais que fazem com que a concepção e implementação do marketing de serviços sejam diferentes das aplicações aos produtos.

quinta-feira, novembro 02, 2006

Do Marketing, para a Política


Com a recente reeleição do presidente Lula no Brasil e do nosso primeiro-ministro, José Sócrates, enquanto secretário-geral do PS, parece-me oportuno reflectirmos um pouco sobre o papel do Marketing no contexto Político. Estamos também muito habituados a associar a estes protagonistas epítetos como “animal político”, líder, pessoa carismática. Ainda este fim-de-semana ouvimos várias notícias, a propósito de eventuais intervenções menos oportunas de alguns ministros, que o nosso primeiro-ministro iria voltar a ser “o mediador da comunicação política” entre o governo e os portugueses.

Mas será que o Marketing Político se deverá resumir apenas à Comunicação? Será que é isso que “conta” para os eleitores? Eu julgo que não, mas que a Comunicação tem um papel forte de persuasão nos nossos dias, isso é verdade. No Marketing Político costumo dizer que a Comunicação é uma “droga”, cria dependência. Em doses adequadas poderá ser um medicamento saudável, em doses elevadas é claramente um veneno fatal. Vejamos, com o devido respeito, o caso ainda recente do governo do Dr. Pedro Santana Lopes.

Certamente que, talvez mais na política que nas empresas, é importante e necessário comunicar, mas pior do que não comunicar, é fazê-lo em demasia. Não se deve cair no erro de banalizar a imagem do político. É preciso saber encontrar o momento certo e falar com muita moderação, pois o segredo da boa comunicação está nos detalhes. Não existe mais espaço para a Política de improviso, feita apenas na base da intuição e de acordos políticos. Os cidadãos, os portugueses, querem gestores políticos com capacidade técnica e vontade em perceber os problemas. A era da “propaganda” terminou, as pessoas, os eleitores, querem acção, medidas concretas, que resolvam os seus problemas e que melhorem as suas vidas.

Sendo assim, o Marketing Político tem que ser visto como um conjunto de métodos e técnicas que uma organização política (partido político ou não) dispõe para conhecer os seus públicos e neles exercer influência. Desta forma, o Marketing Político, implica necessariamente uma boa gestão e a capacidade de criação de valor para os cidadãos.

O Marketing Político deve ser gerido. Por isso, cabe-lhe o papel de regular e dinamizar a produtividade da “causa pública” e aumentar o valor percebido dos serviços disponibilizados através de uma base sustentada de fidelização dos cidadãos. E isso é feito através de pessoas que saibam gerir e que conheçam as dificuldades dos cidadãos e não com recurso exclusivo a técnicas de comunicação. O mais importante é sabermos que o Marketing Político deverá assentar em valores e lidar com a verdade e que não deverá haver lugar para a manipulação política baseada em “propaganda”.

Os cidadãos, os eleitores, não querem heróis a governar, querem sim pessoas que tenham sentido de serviço, que saibam ouvir, que os respeitem, dando o exemplo, e que os considerem parceiros dessa governação. Assim, a complexidade do mundo actual não se compadece com amadorismos e boas vontades, torna-se essencial mostrar à sociedade e, em especial, aos políticos, que o marketing político pode trazer muitos benefícios à democracia, permitindo aos cidadãos um maior conhecimento da realidade política e funcionando como um agente propulsor e transformador da sociedade.

É neste contexto, que eu compreendo o esforço do nosso actual primeiro-ministro em tornar a ciência como um dos principais vectores de desenvolvimento e progresso tecnológico do nosso País, para, cada vez mais, humanizar as relações entre as pessoas e melhorar a qualidade de vida de todos os cidadãos. Que todos possamos fazer a nossa parte.

Artigo publicado hoje no Jornal de Negócios (2-11-2006)

sexta-feira, outubro 27, 2006

Preço

“Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço”. (Kotler, 1998)

A rigor, nem tudo que é cobrado envolve necessariamente dinheiro. O preço poderá ser definido como sendo algo que é trocado para que se adquira alguma coisa de valor.

O preço tem importância na determinação dos lucros de uma empresa, pois todo o restante se refere a custos. Ao se determinar o preço de um produto, o profissional de marketing deve considerar que o que leva o cliente a escolher um determinado produto são factores muitas vezes de carácter psicológico.

O cliente compra a satisfação de uma necessidade e avalia quanto está disposto a pagar por um determinado bem.

A determinação do preço faz parte da estratégia adoptada por uma empresa para o alcance de um determinado objectivo. Kotler (1998) cita alguns objectivos mais comuns adoptados pelas empresas: sobrevivência, maximização do lucro corrente, liderança na participação do mercado e liderança na qualidade do produto.

O objectivo de sobrevivência é adoptado quando a empresa tem excesso de capacidade, forte concorrência ou mudanças dos desejos dos consumidores. A empresa estabelece preços baixos cobrindo apenas os custos variáveis e alguns custos fixos, onde o lucro é menos importante do que a sobrevivência. A estratégia da sobrevivência é apenas um objectivo a curto prazo, pois a longo prazo a empresa terá que acrescentar valor, caso contrário será extinta.

Muitas empresas usam a maximização dos lucros correntes como meta na fixação de preços. Nesse caso a empresa enfatiza os resultados financeiros actuais, não se preocupando com as consequências a longo prazo.

Outras empresas desejam obter liderança na participação do mercado, acreditando que com uma participação maior no mercado terão os custos mais baixos e os lucros maiores a longo prazo.

Há ainda as empresas que objectivam atingir a liderança na qualidade do produto, e isso normalmente requer preços mais elevados para cobrir esta qualidade e o alto custo com o produto e a sua distribuição.

No entanto, frequentemente os pequenos empresários tomam decisões de preços com base na concorrência ou pela aplicação rotineira de algumas fórmulas-padrão de determinação de preços.

Os preços podem ser determinados tendo em conta um conjunto de factores determinantes:

-Custo: leva em conta o ponto de equilíbrio, ou seja, a partir de que volume vendido a empresa cobre os custos variáveis e custos fixos e passa a ter lucro.

-Percepção dos consumidores: as opiniões de valor dos clientes podem ter pouca ou nenhuma relação com o custo do produto ou com o preço cobrado pela concorrência. Muitas vezes um preço maior pode ser percebido pelo cliente como um produto de maior qualidade.

-Concorrência: este logicamente é um factor importante a ser considerado na determinação de preços. Isto deve ser feito no contexto de operação total do negócio e no ambiente em que está a actuar. É necessário saber porque está a concorrência a praticar determinada política de preços, e se preços menores são frutos de uma estrutura de custos menor ou de uma estratégia deliberada frente ao mercado.

quarta-feira, outubro 25, 2006

Distribuição

Outra variável a considerar no Plano de Marketing é a selecção dos canais de distribuição apropriados: quando, onde e como vai ser distribuído o produto/serviço.
Um bom processo de distribuição de bens e serviços implica a sua disponibilização quando e onde os consumidores querem adquiri-los.

“A ligação entre a organização e o consumidor é feita através do canal de distribuição, superando as principais lacunas de tempo, lugar e posse que separam produtos e/ou serviços daqueles que desejam utilizá-los”. (Kotler, 1999)

É necessário colocar os produtos de modo acessível nos mercados-alvo, ou seja, ir ao encontro do cliente.

Os consumidores preferem recorrer a fornecedores que estejam próximos, fáceis de atingir e dispostos a recebê-los quando necessário. A percepção de dificuldade no acesso a determinado fornecedor pode levar o consumidor a adiar ou até desistir de comprar o seu produto e/ou utilizar o seu serviço.

Sendo a procura por um determinado produto/serviço muito elevada a empresa pode optar por abrir novos pontos de distribuição, através de filiais ou sistema de parceria, se tiver como objectivo a maximização dos rendimentos.

Os canais de distribuição devem ser seleccionados 'a priori', considerando-se a natureza e valor unitário do produto, bem como a margem de lucro, área de acção, capacidade e afinidade do distribuidor.

Além do potencial de venda, deve ser observado também se a empresa dispõe de profissionais qualificados e capacitados para o desempenho da função. Isto porque mesmo quando os serviços são padronizados, são realizados de forma distinta por cada profissional.

terça-feira, outubro 24, 2006

Ciclo de Vida dos Produtos

Os modelos tradicionais de análise do ciclo de vida mostram que os produtos e serviços das empresas passam por quatro etapas ao longo de sua vida: introdução, crescimento, maturidade, e declínio. Cada estágio determina um padrão específico de desempenho do produto no mercado e fornece informações importantes para o desenvolvimento de análises com o intuito de obter o melhor retorno possível do esforço de mercado da empresa.

Em cada uma das fases do ciclo de vida de um produto pode-se observar diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a divisão do mercado e a tecnologia envolvida.

Introdução
Consideram-se factores críticos de sucesso a inovação e o planeamento. Este último é fundamental pelo facto desta primeira fase ser caracterizada por elevados investimentos, reduzindo o retorno das aplicações, em que se observa uma grande exigência na criação das estruturas de produção e distribuição compatíveis com a concorrência, o que torna o planeamento num importante instrumento para acelerar a passagem por esta fase da evolução.

Crescimento
Existe a necessidade da empresa aproveitar esta fase e torná-la tão rentável quanto possível. Os fluxos financeiros tornam-se favoráveis, sendo fundamental aproveitá-los para sustentar as necessidades de investimento, que se mantêm elevadas. Este crescimento pode tornar o mercado atractivo para potenciais concorrentes, o que pode contrariar a tendência para a estabilização das posições concorrenciais.

Maturidade
O mercado aproximou-se da sua expressão máxima, atinge agora um crescimento lento. O número de concorrentes será agora elevado e o marketing constitui-se num diferencial para conquistar novas parcelas de mercado. Os fluxos financeiros são agora mais abundantes e procurar-se-á prolongar ao máximo esta fase. Porter (1986) afirma que as empresas podem influenciar o formato da curva de crescimento através da inovação do produto e do seu reposicionamento.

Declínio
O mercado global começar a diminuir sensivelmente, sendo necessário escolher o momento certo para o abandonar. O controlo da gestão deverá estar, neste momento, no centro das atenções, procurando redimensionar os produtos e até mesmo substituí-los por outros.

quinta-feira, outubro 12, 2006

Vida Real

Recebi um mail de um leitor com o anexo supra e o seguinte texto:

"O filhote tira um curso superior, licenciatura em "apanhador de borboletas", um curso de 3 anos e de extrema importância para o Supremo Tribunal de Justiça.
O paizinho arranja um tacho... daqui a 6 meses tá nos quadros da função pública e depois vem um ministro dizer que só nos podemos reformar aos 105 anos porque não há euros...Afinal não há funcionários públicos em excesso.....!!!!"

Gostaria de partilhar convosco o comentário que fiz ao leitor:

É o Mundo Real, que temos que procurar entender, mas por outro lado com inteligência e perseverança tentar mostrar que o caminho a seguir deverá ser o do mérito, independentemente do nome de família ou grau de parentesco.

Olha-se de mais para as decisões dos outros, quando dever-se-ia prosseguir a caminhada com alegria, capacidade, conhecimento e envolvimento com a estratégia da empresa. O Dep. Pessoal diz que se deve fazer mais Formação, o Marketing que se deve aumentar a publicidade … e a empresa o que pretende ? Você sabe ? Sabe qual é o seu contributo para a organização em que trabalha ? Sabe o que a sua empresa pretende do seu trabalho ? A sua empresa pretende algum trabalho de si ?

Vivemos no Mundo das Quintas, onde os media privilegiados são a “rádio alcatifa” e a “TV intriga”. Ter sucesso no meio desta promiscuidade, é possível ? Que caminhos seguir ?

Sim eu acredito que é possível. Eventualmente o caminho mais fácil é o de ser também promíscuo, de não ter identidade e personalidade. Eu sugiro o caminho mais difícil, o do esforço, do trabalho, da alegria no que se faz e do compromisso com a organização e pessoas que nos pagam. Resultados ? Sim grandes: consciência tranquila, cansaço do esforço, mas satisfação do exemplo a dar aos outros. Rancores ? Nenhuns, devemos querer o melhor para a nossa organização. Lutar ? Sempre com uma atitude Positiva e com as Forças que Deus nos dá. O Futuro ? Para já temos o Verde Futuro do BES.

quarta-feira, setembro 13, 2006

Posicionamento

A definição do posicionamento do produto é essencial, sendo que se trata da forma como o consumidor percebe o produto. Depois de definir o seu posicionamento, a organização deve identificar as possíveis vantagens competitivas sobre as quais irá construir a sua posição no mercado, devendo ter a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize.

A Coca-Cola, por exemplo, é vista como a maior empresa de refrigerantes do mundo; a Ferrarri como uma das melhores construtoras de automóveis do mundo.

Ao posicionar uma marca, um produto ou serviço na mente do consumidor, a empresa está a reforçar a imagem que este consumidor tem da organização.

As empresas que conseguem fazer com que os consumidores a reconheçam de forma singular, ou seja, aquelas que obtêm sucesso no desenvolvimento de estratégias de posicionamento e, consequentemente, constroem uma imagem empresarial forte, possuem posições fixas no mercado.

O posicionamento da empresa deve reflectir-se no seu marketing mix. Sendo que este consiste essencialmente na elaboração dos detalhes tácticos da estratégia de posicionamento. Assim, uma empresa que conquista a posição de “alta qualidade” deve produzir produtos de alta qualidade, cobrar um preço alto, distribuir através de revendedores de alta classe e anunciar em revistas conceituadas.

As estratégias de marketing tradicionais enfatizam os atributos e características dos produtos ou serviços e não são adequadas para que uma empresa consiga estabelecer uma posição sólida nos mercados actuais, pois não consideram a imagem e as mudanças como factores importantes e, acima de tudo, porque o desenvolvimento e a manutenção de boas relações com os clientes nunca é seu objectivo principal.

No modelo tradicional, a empresa começa por decidir como deseja posicionar-se no mercado. Em seguida, lança um slogan que resume a mensagem desejada, e por fim investe em publicidade e promoções, até que o slogan seja amplamente reconhecido pelo consumidor. Este método baseia-se na manipulação da mente do consumidor, levando-o a reconhecer a posição desejada pela empresa. Esta teoria de posicionamento é centrada na empresa e não no cliente, portanto no mercado actual, ela é estática.

O posicionamento dinâmico compreende três etapas que interagem entre si. Se uma delas falhar, põe a perder todo o processo de posicionamento. Essas três etapas são:

- Posicionamento do produto – a empresa determina como deseja posicionar o seu produto/serviço no mercado competitivo; constrói uma imagem seja com base no preço, qualidade, tecnologia ou como deve segmentar os seus mercados. A empresa deve dar especial atenção a factores intangíveis de posicionamento, tais como a liderança e a qualidade do produto.

- Posicionamento no mercado – o produto tem que ganhar o reconhecimento do mercado, credibilidade junto dos consumidores. A empresa deve conhecer os factores que impulsionam o ambiente externo.

- Posicionamento da empresa – feito principalmente através do sucesso financeiro da empresa. Quando os produtos são rentáveis, muitos dos seus erros são desculpados, se não esquecidos.
Mas quando os lucros caem, a sua posição degrada-se. Os consumidores apresentam resistência em comprar produtos de empresas com problemas financeiros, principalmente se forem caros e complexos. Caso uma empresa se veja confrontada com tal situação, terá que começar novamente do estágio do posicionamento do produto e reconstruir a sua posição no mercado

segunda-feira, setembro 11, 2006

TRYVERTISING

Hoje os produtos não são vendidos, são comprados. O produto é comprado pelo que representa a marca e não pela recomendação de um vendedor. Num supermercado, as marcas estão nas prateleiras à espera dos consumidores. Não é preciso vender. Eles já fizeram a sua escolha através da marca. E o que sempre foi verdade num supermercado, começa a ser considerado para todos os produtos. O que temos de criar é uma marca na mente do consumidor para que ele compre.

Sabendo que o passa-palavra é a melhor ferramenta de comunicação, grandes marcas têm vindo a dirigir as suas estratégias para o TRYVERTISING, uma das tendências de marketing.

O que significa exactamente Tryvertising? Em bom português significa “ver com as mãos”. É a ver com as mãos que os consumidores gostam de conhecer os produtos. E é por isso que as marcas querem levar os consumidores a conhecer as marcas, os produtos,…experimentando-os em ambientes mais descontraídos.

Product placement, sampling ou experimentação no ponto de venda são já algumas situações de Tryvertising. O Tryvertising alarga o âmbito para experiências mais subtis, para que a reacção seja mais positiva possível.

A publicidade de massas é uma forma indirecta de chegar ao consumidor. Não há contacto com a marca, mas com a opinião do fabricante ou de figuras públicas.

Com o Tryvertising são os consumidores reais que experimentam o produto e espalham a notoriedade da marca.

sexta-feira, setembro 08, 2006

Os Jovens e os Bancos


Num verdadeiro quadro de mudança é o cliente quem, cada vez mais, dita as regras e só aqueles bancos que tiverem fortes preocupações com a satisfação das necessidades deste sobreviverão no futuro.

Na realidade, os bancos em Portugal já começam a perceber que a utilização de técnicas de «hard-selling» é cada vez menos eficaz e até prejudicial junto dos clientes mais informados ou de nível sócio-económico mais elevado.

Em paralelo, a utilização de novas tecnologias possibilita um aumento da capacidade de armazenamento e processamento de informação dos clientes, a custos cada vez mais reduzidos.

Esta realidade tecnológica, nomeadamente as «data warehouse», «data mining» e a internet, permite a disponibilização de novas formas de contacto, acesso e distribuição, assim como, novas e eficazes abordagens comerciais, numa tentativa de personalização e diferenciação da oferta bancária.

Com o aparecimento dos canais alternativos, o balcão deixa de ser o único elo de ligação entre o banco e o cliente. Todavia, será necessária uma redefinição do papel do balcão, tornando este espaço um centro de aconselhamento técnico individual.

Esta nova filosofia permitirá encontrar os produtos financeiros adequados a cada cliente, partindo do conhecimento do cliente para os produtos e não dos produtos para o cliente.

Na realidade, os bancos têm de estar muito atentos aos mercados onde actuam, uma vez que estes são constituídos por grupos de clientes com necessidades e características diferentes.

Ao mesmo tempo, a clientela mais jovem tem vindo a despertar, cada vez mais, a atenção dos bancos, uma vez que esta medida permitirá rejuvenescer as bases de dados, numa busca de fidelização dos clientes o mais cedo possível.

Para conseguirem alcançar este objectivo, os bancos terão de ter um conhecimento profundo dos jovens enquanto consumidores: saber em que acreditam, o que pretendem e como actuam.

Será com base nesse conhecimento que os bancos terão de criar ofertas específicas para a satisfação das necessidades destes, tentando em simultâneo educar os jovens a compreender os benefícios que podem advir de uma relação de mútua confiança entre ambas as partes.

Um dos primeiros aspectos que podemos observar é que o mercado jovem não é homogéneo relativamente às necessidades e comportamentos financeiros, alterando de acordo com os diversos grupos e diferentes estágios da vida.

De um modo geral, existe a percepção que a oferta existente é muito semelhante em todos os bancos e que o atendimento deverá ser mais personalizado e adequado a cada um dos grupos.

Os adolescentes e os estudantes universitários são jovens que não têm memória do tempo que antecedeu a era das novas tecnologias, da televisão por cabo, do fax e do computador. São a primeira geração «high-tech», receptivos a ideias de «e-commerce» e de banco directo, quer via telefónica, quer através da internet. Eventualmente, terão mais dinheiro para gastar e para poupar.

Os adolescentes, jovens que segundo o estudo têm tendência para utilizar as poupanças obtidas durante a infância, começam a valorizar a oferta bancária, sobretudo se esta trouxer vantagens quanto à ocupação dos tempos livres e proporcionar fácil movimentação da conta. Dão grande importância às campanhas promocionais.

A principal razão de escolha de um banco é o banco onde os pais fazem maior movimento, uma vez que são estes que tomam a decisão de abrir a conta. Daí o seu fraco envolvimento com os bancos.

O dinheiro que poupam e depositam na conta provem da mesada ou ofertas dos pais e familiares mais próximos.

Não demonstram grande curiosidade e interesse em conhecer novos produtos e serviços financeiros, pois consideram que os bancos não se preocupam com as suas verdadeiras necessidades, enquanto adolescentes. Contudo, gostariam que os bancos tivessem mais produtos/serviços específicos para as suas necessidades.

Os estudantes universitários são clientes transaccionais tendo uma fraca vinculação ao banco. Valorizam a rapidez, funcionalidade, facilidades e expectam um banco com produtos/serviços direccionados exclusivamente para as suas necessidades específicas.

Estes jovens esperam melhorias ao nível da automatização dos serviços e as vantagens relacionadas com o cartão multibanco são fulcrais para a sua satisfação.

Apesar dos seus rendimentos, em grande parte provirem da mesada dos pais, este grupo de clientes demonstra grandes expectativas e interesse na existência de balcões nas universidades com produtos e serviços financeiros específicos para universitários.

O cartão da universidade é um dos factores de peso na escolha do banco, tal como a atribuição de um cartão de crédito. Por outro lado, o banco onde os pais têm conta também aparece como um dos factores de escolha de banco, só que a sua importância é menor quando comparada com a dos adolescentes.

Por sua vez, os jovens licenciados em início de vida activa já têm um maior envolvimento com o banco. Procuram gerir as suas pequenas poupanças da melhor forma e obter crédito para concretizarem os seus desejos e objectivos, tais como compra de uma casa, início de um negócio próprio e compra de um carro. São clientes que já possuem um maior poder negocial, estando abertos à mudança de banco caso lhes proponham melhores condições e aconselhamento financeiro.

Este grupo de jovens é aquele que está menos dependente dos pais e mais dependente do banco para atingir o nível de vida desejado. De uma forma generalizada, a rapidez e simpatia, o conhecimento dos funcionários e as boas condições no crédito habitação são os factores chave para a escolha de um banco. De salientar também, que nos mais novos a entidade patronal aparece como uma das razões de peso na escolha do banco.

Muito atentos aos conselhos financeiros, estes jovens apreciam as iniciativas do banco que demonstrem interesse e reconhecimento por eles.

Em suma, os bancos que pretendam dinamizar as suas acções no segmento jovem terão de ter a plena consciência dos custos e benefícios que existem em captar os clientes enquanto jovens e de que esta estratégia só fará sentido se conseguirem manter fiéis estes clientes mesmo após a juventude.

quinta-feira, setembro 07, 2006

O Disfarce da Publicidade

Todos nós já passámos pela frustrante experiência de estarmos a ver com grande entusiasmo um filme e sermos interrompidos pela “chata da publicidade”. Não é verdade? Remédio normalmente utilizado: W.C. e zapping. Assim sendo, e com um consumidor cada vez mais informado, exigente e sofisticado as mensagens publicitárias que interrompem o entretenimento têm vindo, nos últimos anos, a perder impacto junto do mercado consumidor.

Com a crescente ineficiência da publicidade na TV, algumas empresas anunciantes de renome iniciaram um processo de mudança substancial no planeamento dos seus investimentos em comunicação. No ano passado, a Unilever, um dos fortes anunciantes mundiais, informou o mercado que diminuiu em 20%, nos últimos 3 anos, a comunicação tradicional em TV e que no futuro esse decréscimo seria mais acentuado. A Coca-cola, uma referência da comunicação publicitária em TV, tem vindo a transferir a comunicação comercial em TV para novas abordagens experimentais e tecnológicas. E outros exemplos como a American Express, a Procter & Gamble e a Ford Motor Company têm vindo a anunciar novas estratégias de comunicação, por considerarem que existem actualmente outras alternativas mais eficientes de comunicar com os consumidores.

Certamente, estaremos recordados da utilização pelo James Bond de uma viatura BMW, do seu relógio Omega e de um telemóvel Nokia. Temos também presente, aquando do 19º aniversário da “Oprah Winfrey Show”, a oferta de um carro “Pontiac” a cada uma das 276 pessoas que assistiam ao programa. Também em Portugal, não esquecemos a série “Médico de Família”, produzida pela Endemol, onde foram utilizados vários produtos de gama alimentar. Mais recentemente temos os chamados “fenómenos televisivos” do momento: “Morangos com Açúcar” e “Floribella”, onde o sucesso destas telenovelas, para além das audiências, atinge também as receitas publicitárias e de «merchandising».

É verdade, o marketing de entretenimento, também vulgarmente conhecido por «Product Placement» e «Soft Sponsoring», está aí em força e revela-se uma fonte eficaz de financiamento dos produtos de entretenimento como séries e telenovelas e, ao mesmo tempo, uma nova forma de as empresas anunciantes aumentarem a eficácia da comunicação das suas marcas e produtos na TV.

Os profissionais de marketing têm procurado novas formas, não tradicionais, de comunicação das suas marcas e produtos junto dos consumidores. Temos um novo Marketing de Entretenimento que conjuga a comunicação com o entretenimento e que pode ser realizado em filmes, TV, jogos de vídeo, música, teatro, livros, entre outros. O consumidor perde a habilidade de optar por não se expor à mensagem publicitária, dado que a mensagem é enviada como conteúdo de entretenimento.

Apesar de raro, mas crescente, um exemplo interessante é o do «product placemen» em livros, consubstanciado através de acordos entre autores e empresas. Em 2004, a Ford britânica promoveu um acordo com Carole Mattews para incluir o «merchandising» do automóvel Focus nos seus futuros livros “The Sweetest Taboo” e “With or Without you”.

Todavia, o marketing de entretenimento para funcionar, independentemente dos «media» utilizados, não pode ser exagerado. A mensagem tem de passar para o consumidor, sem que ele se sinta incomodado. Neste sentido, o «Advertainment» ou «Branded Entertainment» surge como um conteúdo de entretenimento que imita formas de media tradicional, mas que é criado somente como um veículo para promover anunciantes específicos, como filmes de curta metragem, «advergames» e simulacra ambiental.

Assim, a palavra de ordem deverá ser a integração, uma vez que os conteúdos de entretenimento deverão ser pensados de raiz para ficarem integrados na história. Entramos numa nova era e as empresas anunciantes deverão procurar o equilíbrio certo das políticas de «marketing mix» a definir e o marketing de entretenimento deverá fazer parte desse «mix».


Publicado hoje no Jornal de Negócios

segunda-feira, setembro 04, 2006

Investigação e Desenvolvimento


A cooperação entre a Universidade e a indústria tem aumentado consideravelmente nas últimas décadas. Se a forma tradicional de cooperação Universidade-Indústria está institucionalizada num conjunto de relações oficiais celebradas em torno dos contratos e acordos de investigação, elas não esgotam as relações possíveis.

Além da tarefa central de educação e investigação, tem emergido um novo papel para a Universidade, o económico, relativamente à sua região. Por outro lado, como resultado da cientificação da tecnologia, o valor do conhecimento tem crescido.

Aumentaram também substancialmente o número de empresas que se destinam à comercialização dos resultados da investigação universitária e isto gerou novos problemas, nomeadamente problemas éticos.

De uma forma geral, a Universidade e a indústria têm diferentes objectivos. Por um lado, os investigadores universitários pretendem expandir os limites do conhecimento procurando explicações lógicas, enquanto os modelos da indústria dizem respeito às aplicações conduzindo a incrementos nos produtos com vista à comercialização.

Contrastes de prioridades entre a Universidade e a Indústria:

a) Objectivos da Universidade

-Novas descobertas
-Conhecimento novo
-Novos meios financeiros para investigação adicional
-Investigação básica
-Longo-prazo
-Know-How, o quê, porquê?
-Publicações
-Bem público, livre
-Liberdade académica

b) Objectivos da Indústria
-Novas aplicações
-Valor acrescentado
-Benefícios financeiros
-Investigação aplicada
-Curto-prazo
-Orientação por produto
-Secretismo, sigilo
-Protecção, patentes
-Abordagem comercial

O relacionamento Universidade-Indústria tem beneficiado dos pontos fortes e das apetências de cada uma das partes. Importa sublinhar a responsabilidade, tanto da Universidade como da indústria, pelo desenvolvimento do processo de inovação.

A inovação depende, para além da educação e investigação, de uma rede de interacções e troca de ideias.

A aproximação industrial às mudanças técnicas e a colaboração com as Universidades baseiam-se na seguinte perspectiva: são as Universidades que estão (ou deveriam estar) na primeira linha da inovação científica, mas é no interior das empresas que a mudança técnica orientada para produtos ou processos ocorre na maioria dos casos.

sexta-feira, setembro 01, 2006

O mercado das Crianças: mitos e realidades

Tem-se observado um crescente interesse pelo mercado das crianças por parte das diversas indústrias. Porém, têm-se registado bastantes erros, frequentemente derivados da existência de mitos ou ideias feitas relativamente a este mercado.


As crianças constituem um enorme mercado potencial que pode ser visto como 3 mercados distintos: um mercado actual, primário (gastam o seu próprio dinheiro na satisfação das suas próprias necessidades), um mercado de influência (levam os pais a consumir, de acordo com as suas necessidades) e um mercado futuro (para todos os bens e serviços).

Vamos neste ponto apresentar os resultados da experiência de McNeal [1992 e 1999], no que respeita à abordagem de marketing ao segmento das crianças.

O conceito das crianças como Mercado é relativamente recente, datando dos anos de 1960’s, e não foi muito bem recebido no início. Hoje em dia, muito poucas indústrias de consumo não consideram as crianças como um mercado alvo.

Como mercado primário, nos EUA, estima-se que os gastos das crianças com idades entre 4 e 12 anos em 1968 tenham sido de 2.2 mil milhões de dólares, em 1984 de 4.2 e em 2000 sejam de 35.6. Como mercado de influência, isto é as crianças levarem ao consumo dos pais, estima-se que o seu valor em 1985 tenha sido de 50 mil milhões de dólares e em 2000 seja de 290 mil milhões de dólares.

Este importante crescimento do mercado das crianças deve-se sobretudo às seguintes alterações do foro económico, social e psicológico:

- Existem mais fontes de rendimento por criança: muitas mulheres integraram a vida activa quer pela liberdade que lhe deu a pílula como forma de controlo de natalidade, quer por um aumento do nível de instrução, quer pela crise económica dos anos 1970’s. Em 1970, cerca de 50% das mães americanas trabalhavam (a tempo inteiro ou parcial). Essa percentagem cresceu para 73% em 1990;

- Existem menos crianças por família: a taxa de fertilidade era de 3.5 crianças por mulher em idade fértil nos anos 1960’s e desceu para 1.8 nos anos 1980’s;

- Os pais são mais velhos e, geralmente, com mais posses: os pais tendem a ter filhos mais tardiamente (sobretudo pelo facto das mulheres darem prioridade às suas carreiras numa primeira fase) e têm-nos numa fase em que já se encontram mais folgados economicamente, acabando por dar mais importância às crianças que no passado;

- As famílias “fracturadas” são cada vez mais frequentes: quase uma em cada seis crianças americanas tem uma madrasta ou padrasto, o que leva a que as crianças recebam geralmente um maior número de presentes e uma maior quantidade de dinheiro (dos diversos conjuntos de pais e avós);

- As famílias mono-parentais são também cada vez mais frequentes, o que leva a que as crianças atinjam uma maturidade como consumidores mais cedo (tornam-se independentes e auto-suficientes mais cedo em termos de compras) e possam ter uma fonte de rendimento adicional na pessoa de pais distantes;

- Os avós tornam-se mais importantes e presentes na vida das crianças, na medida em que os pais se encontram ambos a trabalhar ou que só existe um dos pais: verifica-se que os avós em média tendem a gastar mais por cada criança que os seus pais;

- Observa-se um crescimento do sentimento de culpa por parte dos pais, mais ausentes por se encontrarem a trabalhar ou por serem divorciados ou sozinhos, que os faz gastar mais com as crianças que no passado;

- Os pais preocupam-se mais com o futuro dos seus filhos, sobretudo devido à incerteza do ambiente económico, e gastam mais em actividades extra-curriculares, em formação adicional, etc.

Neste âmbito, o marketing é um processo social, na medida em que os consumidores e os marketers relacionam-se de forma a ambas as partes ficarem satisfeitas.

Isto torna-se difícil visto que as crianças são consumidores ainda em fase de treino, que pensam e agem como crianças face a um marketing-mix construído por adultos com vista a satisfazê-las. Adicionalmente à satisfação das crianças, os marketers têm também de assegurar a satisfação dos seus pais, o que leva frequentemente à necessidade de se ter duas abordagens publicitárias diferentes para um mesmo produto.

Vejamos alguns mitos e as realidades respectivas relativamente ao consumo pelas crianças:

Mito 1: As crianças não têm o dinheiro que têm os adolescentes e os adultos;

Realidade: As crianças não têm o dinheiro que têm os adolescentes e os adultos, mas têm mais potencial de mercado que qualquer um destes grupos, ou que qualquer outro grupo demográfico.


Mito 2: As crianças representam um Mercado pouco significante até quase ao final do ensino primário.

Realidade: As crianças têm influência de consumo antes mesmo de andarem.

Mito 3: As crianças gastam todo o dinheiro que têm.

Realidade: As crianças poupam a uma taxa bem maior que a dos seus pais, mas gastam as suas poupanças, tal como os seus pais lhes ensinaram, em artigos de elevado valor.

Mito 4: As crianças gastam todo o dinheiro que têm em doces e guloseimas.

Realidade: Menos de um terço dos gastos das crianças são em doces (dados de 1997 para os EUA). A categoria com um maior crescimento é a do vestuário/calçado (que ocupa o terceiro lugar nos gastos). As crianças compram ou pedem o que quer que satisfaça as suas necessidades.

Mito 5: As crianças não trabalham para receber o seu dinheiro.

Realidade: As crianças ganham cerca de um terço do seu dinheiro, não contando com semanadas ou mesadas.

Mito 6: As crianças estão sempre a chatear os pais para lhes comprarem coisas.

Realidade: As crianças pedem muitas coisas porque foi o que lhes ensinaram a fazer desde a infância. Muito desse “pedir” é considerado hoje em dia pelos pais como um comportamento responsável.

Mito 7: As crianças influenciam compras anuais dos pais num valor superior a 187 mil milhões de dólares.

Realidade: As crianças influenciam directamente compras anuais dos pais num valor superior a 187 mil milhões de dólares, mas indirectamente num valor de pelo menos 300 mil milhões.

Mito 8: A nossa empresa não tem como alvo as crianças: todos os nossos consumidores são adultos.

Realidade: A empresa deve ter uma fonte secreta de novos clientes que só ela conhece.

Mito 9: Se há alguma coisa que eu percebo, são as crianças: tenho 3 lá em casa.

Realidade: A empresa terá milhões em prejuízo, a demonstrar o quão únicas são essas 3 crianças.

Mito 10: Se uma criança tem dinheiro, gasta-o num instante.

Realidade: Se uma criança tem dinheiro, gasta-o num instante, mas numa das suas lojas favoritas.

Mito 11: As crianças não ligam aos preços.

Realidade: A maioria das crianças é sensível ao preço, preferindo preços mais baixos e tendo consciência que lojas semelhantes podem ter preços diferentes.

quinta-feira, agosto 31, 2006

Da pesquisa tradicional de mercado ao neuromarketing


Muitos dos produtos que são lançados falham. Actualmente considera-se que 90% das razões para o insucesso de alguns produtos podem estar relacionadas com o processo de recolha de ideias e requisitos no momento anterior à concepção e desenho do produto.

Os consumidores através dos meios de pesquisa tradicionais transmitem informações erradas, de uma forma inconsciente e sem intenção, ao racionalizarem as respostas e em muitos casos ao tentarem agradar ao entrevistador. Os consumidores muitas das vezes não sabem exactamente o que pensam do produto.

A neurociência demonstra que não existe correlação entre as explicações racionais e as verdadeiras causas do nosso comportamento. 80% de todos os processos mentais decorrem no inconsciente.

Os meios de pesquisa tradicionais irão em muitos casos dar lugar a técnicas sofisticadas e processos que registam, com realismo, as preferências e os desejos dos consumidores.

quarta-feira, agosto 30, 2006

Os Jovens e as Novas Tecnologias

Para atingir o target jovem a oferta deve ser pequena, simples e o mais fácil de usar possível. A comunicação deve ser dirigida directamente para eles (e não para os seus pais como frequentemente acontece no marketing infantil). Muitas marcas vêem nos adolescentes um alvo a conquistar no curto prazo, mas que só gerará lucros no futuro.

A internet está a alterar profundamente os nossos hábitos e a forma como percepcionávamos o mundo, as empresas, a natureza das trocas comerciais, as ferramentas de marketing, a comunicação, os sistemas de distribuição de entretenimento, as formas e as dinâmicas de aprendizagem, a natureza dos governos e da forma de governar.

Segundo Zollo existem duas chaves para ter sucesso com o Mercado jovem: primeiro, avaliar a importância dos consumidores jovens e, segundo, reconhecer as suas especificidades. Nestas especificidades está incluído o gosto que os jovens têm por media, produtos e serviços que eles reconhecem que foram feitos e ajustados tendo em conta as suas verdadeiras necessidades.

De acordo com Saltzman “para os jovens europeus, contrariamente aos seus pais, a tecnologia é totalmente inata… Tratam a Internet como uma extensão natural da sua vida… Ao contrário dos seus homólogos americanos, interessam-se pela tecnologia em virtude da sua utilidade e não pelo valor inerente da novidade”.

O mundo online, no qual os computadores são vistos como a principal porta de entrada, representa uma multiplicidade de valências centradas numa única forma de acesso: jogos, música, filmes, e-mail, chat, pesquisa ou puro surfing. Paralelamente a esta convergência, há ainda a importância da possibilidade de multi-tarefas e de uma aproximação multimédia.

Os jovens europeus poderão ser caracterizados como “bem educados, altamente conhecedores de tecnologias, com maturidade, conscientes das modas e urbanos”. O facto dos jovens europeus mostrarem mais interesse em telefones móveis que os jovens americanos irá afectar o tipo de tecnologias de pagamento que serão disponibilizadas na Europa.

Empresas de telecomunicações como a Orange consideram o mercado jovem dos 16 aos 22 anos como um mercado alvo chave para a disponibilização de serviços de e-commerce por telemóvel.

Os factores críticos de sucesso para a construção de uma marca online para jovens são: língua, velocidade de loading, layout e conteúdo. Segundo um estudo da Intelligence Factory mais de um quarto dos jovens referiram que a pior coisa da Internet é ser lenta. Indicaram também que após a entrada num site, “o conteúdo deverá ser facilmente encontrado, compreensível e claramente exposto.”

Em paralelo, os jovens norte-americanos procuram as novidades mais recentes da tecnologia só pela novidade em si, enquanto que os europeus interessam-se pelo seu aspecto utilitário: a tecnologia é um meio para atingir um fim e não um fim em si mesmo.

A forma de pagamento é um dos maiores travões ao crescimento das compras online, uma vez que os adolescentes precisam de autorização dos pais para possuírem um cartão de crédito. O outro travão é a preocupação com a privacidade e a segurança, sobretudo no caso das raparigas (que são precisamente quem mais compras online fazem).

terça-feira, agosto 29, 2006

O FINANCIAMENTO PÚBLICO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

Recebi um e-mail do João Vasconcelos Costa que gostaria de partilhar convosco pela actualidade e interesse:

"Só vou tratar do financiamento público, que não esgota o financiamento da educação superior. Propinas, contratos, parcerias com empresas, doações, são outros componentes essenciais do financiamento, mas ficam para outros escritos, ou recordando escritos anteriores. Não creio que, com isto, este artigo fique afectado. A educação superior é um bem público, confirmou-o a declaração de Praga. E vivemos, muito bem, sob o primado da nossa Constituição, que limita o recurso ao financiamento pelas famílias. Tudo o que for financiamento privado da educação superior é óptimo, mas é uma mais-valia.

Há quatro modalidades principais para o cálculo do financiamento público de uma instituição, no caso uma universidade ou instituto politécnico: 1. o orçamento histórico; 2. o orçamento zero; 3. o financiamento por fórmula; 4. o financiamento programático ou contratado.

1. O orçamento histórico é o que reina entre nós na generalidade dos organismos, incluindo, durante muitos anos, as instituições de educação superior (IES). É o mais simples, também o mais irracional: é o orçamento do ano anterior, com maior ou menor compensação da inflação. É coisa tão absurda que nem merece mais discussão. Não é hoje relevante na educação superior (mas existe, em alguns casos excepcionais), mas, a meu ver, é essencial para a discussão do problema do défice orçamental. No entanto, devo ser compreensivo: nos escassos dias que medeiam entre a comunicação do tecto orçamental do organismo e a entrega da proposta de orçamento, pouco se pode fazer de racional.

2. O orçamento zero, sempre prometido e sempre adiado para a generalidade dos organismos públicos, é como se o organismo fosse criado de novo e tivesse de propor um orçamento inicial. Obriga a uma previsão rigorosa de receitas e despesas, tem de ser justificado rubrica a rubrica e só faz sentido com uma boa contabilidade analítica e gestão orçamental por centros de custo. Requer um aparelho de avaliação inexistente e, no caso das IES, duvido de que o seu aparelho de gestão pudesse fazer propostas rigorosas de orçamento zero. Fi-lo quando director de um instituto que vivia, depauperado, de orçamentos históricos e sei o que isso foi de esforço, quando, muito bem, me impuseram que o fizesse para obter um indispensável reforço orçamental (aqui fica o elogio ao governante que assim decidiu, exemplar e responsavelmente, Alfredo Jorge Silva). Não o consigo imaginar para todo o sistema de educação superior.

3. O financiamento por fórmula é o que vigora desde há mais de uma década para as IES. Adiante relembrarei os seus critérios, que, no essencial, pouco têm mudado. Existe em vários países europeus e foi considerado entre nós, pelo CRUP, como solução milagrosa, enquanto que, noutros lados, está a ser posto em causa. A sua “vantagem” é a neutralização de conflitos inter-institucionais, coisa tão do agrado da aversão da nossa cultura universitária à competição. Evitava o “entalar o pé na porta” para negociações. É verdade que funcionou bem em tempos de vacas gordas e de excesso da procura. Hoje, é o que se sabe, mas, pelas razões referidas, as IES não estão em posição moral para exigir a sua revogação sem apresentarem uma alternativa melhor.

Acresce que o financiamento por fórmula não é uma defesa contra cortes orçamentais. Nunca foi uma imposição automática ao governo, coisa aliás inimaginável. Durante muitos anos, a fórmula apenas servia para calcular o chamado orçamento padrão, nunca atingido na prática, por aplicação de um factor ironicamente chamado de convergência. A fórmula actual resulta num orçamento real, mas por uma habilidade matemática que escapará aos menos versados em cálculo: a introdução de um custo médio por estudante que é calculado com base no financiamento total decidido pelo governo.

4. O financiamento programático, muitas vezes numa base plurianual e sob a forma do “orçamento envelope”, é obviamente o mais racional e tem vindo a merecer cada vez maior apoio das IES estrangeiras. Na sua versão mais simples, reduz-se a um orçamento zero, com as suas vantagens e dificuldades, já referidas, mas com uma diferença essencial. Enquanto que o orçamento zero é estático, retrato de um momento, o financiamento programático é feito com base num programa plurianual, em que a instituição proponente arrisca a sua eficiência e credibilidade, com risco de penalizações. Todas as universidades americanas sabem o que isto é, com a diferença de não o apresentarem ao Estado, antes aos seus doadores.

Que modelo de financiamento julgo que devemos adoptar? Bem gostaria que fosse o programático, mas não me parece realista. Vou discutir uma tentativa de síntese entre financiamento por fórmula e financiamento programático. Podem dizer-me que isto já existe, com os contratos-programa. A meu ver, estes contratos ainda estão muito longe de terem o significado que desejo para o financiamento programático.

Vou ter de escrever alguma coisa sobre o nosso financiamento por fórmula. Os conhecedores que saltem os parágrafos seguintes. No essencial, a fórmula baseia-se no número de alunos. Para cada área disciplinar, foi fixado um rácio, isto é, o número teórico de estudantes por docente. Com este valor e com o número de estudantes, calcula-se o número teórico de docentes, em equivalentes a tempo inteiro (ETI). Também, pelo mesmo processo, com outros rácios, o número de não docentes. Multiplicam-se esses valores pela despesa média de cada categoria de pessoal, em cada instituição e acrescentam-se algumas compensações, por exemplo para promoções (2%). Considera-se que este orçamento padrão de pessoal representa 80% do orçamento e juntam-se os respectivos custos de funcionamento. Recentemente, acrescentaram-se parâmetros não muito significativos relacionados com a qualificação do corpo docente e com o sucesso escolar.

A definição dessa proporção 80:20 foi miserabilista e baseada na situação real. Na média dos principais países da OCDE, a fracção de custos de funcionamento é de 31%. Por exemplo, na Alemanha, a distribuição média do orçamento é de 60% para despesas de pessoal, 27% para despesas de funcionamento e 13% para despesas de capital.

Uma consequência perversa é que esta fórmula premeia o insucesso escolar. Quantos mais estudantes, mais financiamento. É certo que há a figura do estudante inelegível, por excesso de permanência, mas demasiadamente complacente. O sistema, em tempos de excesso de estudantes, era favorável. Em retrocesso da procura, o sistema é asfixiante. As IES não o perceberam, em época de expansão. Agora estão a pagar o preço.

Anote-se também que este sistema teve logo um pecado original. Os rácios, determinantes de todo a coerência da fórmula, foram calculados “com o que havia”. Foi um exercício de escolas secundárias, exclusivamente de ensino. Têm de ser revistos urgentemente, que mais não seja para adequação às novas exigências pedagógicas decorrentes do paradigma de Bolonha. Os novos rácios teriam de ter em conta muitos outros factores: o atendimento aos alunos, as sessões tutoriais, os seminários, o acompanhamento na introdução à investigação, a preparação de meios multimédia de ensino electrónico, etc.

Uma solução imediatista e prática seria a da manutenção da fórmula actual, apenas com revisão dos rácios. Esta revisão seria sempre vantajosa, nem que fosse como sinal da adequação às novas exigências pedagógicas do paradigma de Bolonha. No entanto, como base do financiamento por fórmula, parece-me uma solução insuficiente e não a perfilho, por razões que me parecem claras com a leitura do que se segue.

Uma proposta de modelo de financiamento
Esta proposta assenta nos seguintes pontos básicos:

-O financiamento é distinto no que se refere ao financiamento de base, por fórmula, e ao financiamento programático.
-No financiamento de base, o orçamento de pessoal e o orçamento de funcionamento são calculados separadamente.
-O orçamento de pessoal é calculado com base na situação real estabelecida, corrigida com critérios de qualidade (professor elegível).
-O orçamento de funcionamento continua a ter como a base uma capitação por estudante, mas com peso acrescido do factor resultados.

1. A dotação global

É irrealista pensar-se que pode haver um modelo de financiamento ou uma fórmula que obrigue um governo a um financiamento global pré-determinado por qualquer exercício de cálculo. A dotação global é decisão política do governo, aprovada pelo parlamento, em função da situação económica e orçamental. É regra básica da democracia.

No entanto, seria importante que o governo estabelecesse metas por cujo incumprimento fosse penalizado politicamente. Devia ser fixado um horizonte a médio prazo para se atingir uma determinada percentagem do PIB ou da despesa pública com a educação superior e o governo seria assim obrigado a apresentar anualmente uma proposta adequada de orçamento. Se não, teria de responder perante os cidadãos. É verdade que isto é feito muitas vezes, com desfaçatez perante o não cumprimento (por exemplo, em relação à fracção do PIB para ciência e tecnologia). Males também da complacência do eleitorado.

Mas, mais importante do que a fracção do PIB, é o custo médio por estudante. É nele que reside o nosso défice, em termos relativos, porque a fracção do PIB é um indicador relativo, em relação a um PIB baixo. Gastamos com educação superior 1,1% do PIB, contra uma média de 1,8% na OCDE (OCDE, “Education at a Glance”, 2004). Não é mau, mas a despesa anual por estudante é de 5199 US$ PPC (correcção para paridade de poder de compra), comparada com média de 10.052 US$ PPC da OCDE. O que conta são os valores absolutos, porque professores, serviços e consumíveis custam tanto cá como nos outros países.

Isto poderá parecer estranho. Despesas de pessoal em Portugal a nível dos países mais desenvolvidos? É verdade, a desproporção é muito menor do que no caso da despesa média por estudante. Em 2003 (dados UIS 2003, Unesco, baseados na OCDE), a remuneração média anual dos docentes portugueses da educação superior é de 33.815 US$ PPC, contra 39.317 US$ PPC da média da OCDE. Esses 88% são significativamente mais elevados do que os 52% de diferença em relação ao custo médio por estudante (a comparação é legítima porque, em ambos os casos, se trata de US$ PPC). Também, quanto a outras despesas, basta lembrar, por exemplo, que as nossas tarifas de electricidade, de comunicações e de ligação à net são das mais caras da Europa.

Proponho dez anos para atingirmos, com verdade, 80% da actual média OCDE dos custos por estudante, cerca de 8000 US$ PPC. Isto significaria o compromisso governamental de aumentar anualmente o orçamento da ES, em termos reais, de cerca de 4,8%. É muito para a situação do défice orçamental? Corte-se noutras coisas de muito menor valor estratégico para o desenvolvimento do país. Submarinos? TGV?

Só assim é que faria sentido estratégico a necessária entrada da dotação global no cálculo da fórmula de distribuição. E mais uma vez, como hoje se está a perceber por toda a Europa, que o governo compreenda que Bolonha é cara, se não for só à portuguesa.

2. A fórmula

Como disse, creio que ainda teremos de viver algum tempo com a fórmula, mas julgo que é urgente dar-lhe uma grande volta. Em lugar da base capitacional do estudante, proponho a dupla base, mas não interdependente, dos docentes e dos estudantes/resultados (estes também a entrarem no financiamento programado).

Não adiantam exercícios teóricos, há que resolver é o enorme sufoco financeiro actual das IES. Ele deriva, fundamentalmente, da incapacidade de financiar adequadamente as despesas de pessoal. Hoje, a situação rebenta pelas costuras. Com base nos rácios, as instituições foram contratando professores e assistentes que, hoje, são excedentários, face à grande diminuição do número de alunos. Por exemplo, nas humanidades, o rácio é de um docente para vinte estudantes. Hoje há faculdades com um docente para cada dez ou doze estudantes. No entanto, o financiamento é na base do rácio 20. Como pagar os vencimentos dos excedentes? Há faculdades em que o orçamento de Estado nem dá para cobrir as despesas de pessoal. E até há universidades nesta situação, globalmente.

Racionalizar a dimensão do corpo docente? Quem tem coragem para isto? Além do mais, descontando assistentes, convidados e auxiliares ainda sem nomeação definitiva, o grosso do corpo docente não pode ser despedido (e seria aceitável?).

No entanto, seria irrealista, na actual situação orçamental do pais, pretender-se o financiamento integral das despesas reais de pessoal. Como, frequentemente, elas já representam praticamente a totalidade do orçamento calculado pela fórmula actual, o reforço orçamental, para permitir a fracção de 20% para funcionamento, seria incomportável, de 20%. A solução prática que proponho a seguir é a do financiamento de todos os "professores elegíveis" e de parte considerável das despesas com assistentes.

a) A capitação por docentes e pessoal não docente

A diferença essencial exigida pela situação real é que o número de docentes deve ser o de professores elegíveis e não o de ETIs teóricos. Isto exigiria, num período transitório, o congelamento de contratações, com excepções muito bem fundamentadas e nunca de assistentes, bem como a criação urgente de um sistema de avaliação individual. Como disse, não é praticável o financiamento integral da despesa real com os professores. Então, que se introduzam alguns critérios de qualidade e não a aplicação de uma percentagem uniforme. O que pode ser um professor elegível?

-Todos os professores com nomeação definitiva (sabemos o que podem ser, mas há que se ser polliticamente realista);
-Qualquer professor doutorado com avaliação individual mínima de bom (venha urgentemente a avaliação individual!);
-Idem, se membro de uma unidade de investigação com classificação mínima de bom;
-Idem, se orientador de pelo menos uma tese de doutoramento já concluída ou de três teses de mestrado concluídas, nos últimos três anos;
-Idem, se lhe atribuídas no último triénio, em média, pelo menos nove horas semanais de docência, a nível de licenciatura.
Como se vê, considero à parte os assistentes, que só seriam financiados em 2/3 do seu vencimento. É uma boa forma de as IES serem desafiadas a promoverem rapidamente a qualificação dos seus assistentes.

Podem criticar-me por uma benevolência consciente nestes critérios. Mas eles parecem-me corresponder à realidade das nossas IES e é a esta realidade que a política tem de dar resposta, não a fantasias irrealistas. Este é um corpo docente que as universidades têm o direito de ver financiado. Foi contratado segundo as regras, o Estado que as respeite.

Determinado, em cada caso, o contingente de docentes elegíveis, a despesa de pessoal docente (DPD) devia ser a real e não baseada no vencimento médio.

Para cada área disciplinar, deviam ser calculados novos rácios docentes/não docentes, mas agora sem relação com o número de alunos. Daí a despesa de pessoal não docente (DPND).

À soma, aplicar-se-iam coeficientes de correcção: aumentos previstos de vencimentos (a corrigir automaticamente em função da fixação posterior das tabelas de vencimentos e de subsídios) e promoções (admito que apenas os actuais 2%). No fim, teríamos a despesa de pessoal (DP). Claro que é estática, mas isto seria compensado pelo componente programático do financiamento. Aspecto importante desta proposta é que esta DP não determina a despesa de funcionamento, como veremos a seguir. Actualmente, a despesa de funcionamento é 1/4 da despesa de pessoal. É um absurdo burocrático, generalizante, que não tem em conta (a não ser, remotamente, em função dos rácios) a grande diversidade do panorama disciplinar da repartição de custos.

Para tudo isto não ser um discurso sem sustentação prática, é útil uma simulação, embora, por falta de dados reais, obviamente muito grosseira. Por comodidade, mas também porque é o sector com maiores dificuldades financeiras, vou imaginar uma pequena universidade periférica, X, não me afastando significativamente de um caso real. Vou considerar apenas a DPD e só tendo como base o ensino de 1º grau. Para facilitar, vou calcular a despesa em unidades de conta (UC), com valor unitário correspondente de 1/100 do índice 100 da tabela remuneratória dos docentes. Esqueço, neste exercício, as prestações sociais e subsídio de refeição, bem como o aumento para promoções, que também não terei em conta no cálculo.

Segundo a fórmula a actual, a DPD (ETI x despesa média) é de 167 x 2676 = 445.947 UC. Se considerarmos a relação 80:20 esquecendo as DPND), o orçamento padrão total seria de 557.433 UC. Isto é, o orçamento total (OE) só cobriria 83% das DPD! Não se pense que é hoje situação anómala.

Vejamos agora o modelo que proponho, com uma taxa de elegíveis que não me parece que seja condescendente, e considerando, como disse, só 2/3 das despesas com os assistentes.

Mesmo se aplicando a actual fórmula 80:20, o OE total seria de 725.900 UC. Deixaria uma margem para outras despesas. É verdade que as despesas de pessoal representariam ainda uma percentagem muito alta do OE total, de 92%. Mas já não seria nada mal, para algumas universidades em crise financeira.

Quanto às outras, em situação mais saudável, é difícil fazer uma simulação, mas, atendendo à sua baixa percentagem de assistentes e a uma eventual percentagem alta de professores elegíveis, tenho a impressão de que não ficariam prejudicadas. Além do mais, estão em condições de obterem maior financiamento programático, como discutido mais adiante.

b) As despesas de funcionamento base, por capitação

Na alínea anterior, reconfortei as IES, no que elas hoje têm como mais dramático problema de financiamento. Agora vou ser mais exigente, em relação às despesas de financiamento, e vou ligá-las à qualidade. Pelo que já disse, não aceito um modelo de financiamento ligado essencialmente à capitação por estudante quando não há rigor na definição do estudante elegível. É um financiamento com lógica de “inputs”, quando o já clássico Schumpeter nos ensinou que a lógica inovadora é a dos “outputs”.

Actualmente, por exemplo, mais de metade dos estados americanos financiam as suas universidades públicas por fórmulas que são baseadas essencialmente em indicadores de produtividade. Na Europa, também a Holanda, a Dinamarca e a Finlândia usam fórmulas de financiamento baseadas exclusivamente nos “outputs” universitários.

O nosso sistema actual, em que a definição de estudante inelegível é muito generosa e em que as IES não se decidem a fixar regras de prescrição, premeia o insucesso escolar. Quanto mais alunos maior o financiamento, sejam lá o que forem esses alunos. A modesta bonificação para o sucesso escolar (máximo de 2%) introduzida recentemente na fórmula não me parece significativa.

Neste sentido, gostaria de ver instaurado um sistema de avaliação e valorização financeira dos “outputs”, em termos de resultados ponderados de todas as actividades formativas: formais para grau, CETs, LLL, extensão cultural. Por agora, só é realista ficarmo-nos pela atribuição de graus, embora, muito em breve, o sistema possa ser convertido em total de créditos ECTS.

O que proporia como base de cálculo é o custo médio por grau (CMG), em cada área disciplinar e para cada um dos três graus. Não é difícil. É verdade que, inconcebivelmente, ainda há IES que não têm contabilidade analítica, mas o POCE já pode dar muitas informações.

Do custo médio actual, descontar-se-iam os custos de pessoal, já abrangidos nas DP, conforme a alínea anterior. Este custo médio de funcionamento por grau (CMFG) é a nossa base de cálculo. A partir dele e da duração do curso, é imediato o custo anual. As IES só têm de calcular, em função da sua previsão de atribuições e graus, quais os custos envolvidos, para o seu objectivo de graduações. No total, esta é a grande parcela, de custos de funcionamento (DF), a acrescentar aos custos de pessoal (DP).

O modelo que proponho não se baseia na procura imediata. Se uma IES conseguir ter docentes elegíveis numa área e uma boa taxa de produção de graus, tudo bem, nesta proposta. Há alternativa, que não seja a actual regra administrativa de não menos do que 20, decisão extraordinária ao arbítrio de um ministro? Em democracia, não gosto de decisões arbitrárias.

Quais as vantagens deste modelo? As IES teriam de se promover pelo sucesso escolar, na obtenção da atribuição de graus que propuseram orçamentalmente (no ano seguinte podiam ser penalizadas). Seria um nunca mais ver de necessárias e sempre adiadas regras de prescrições, para que os estudantes excedentários não pesassem num cálculo que não os abrange.

Mas é evidente que isto coloca alguns problemas. Começa logo pela regra maltusiana do não financiamento de cursos com número reduzido de alunos. Já escrevi muito sobre isto, acentuando que a dinâmica formativa académica, de longo prazo, e a qualificação nacional dos quadros não são compatíveis com uma visão de mercado a curto prazo. Mas é uma questão de refracção ocular. Sou míope desde jovem, não consigo ver ao longe, mas não mentalmente. Há politicos que usam óculos, mas creio que só para verem ao perto.

Mais grave, tenho de admitir, é um provável efeito perverso, o da facilitação. Corre-se o risco de um fartar, vilanagem, na concessão de graus. Nem uma avaliação rigorosa dos cursos o evitaria, porque a avaliação cobre também os critérios e métodos propostos para a avaliação dos alunos mas não a sua concretização prática. Por outro lado, a virtude do sistema ficaria sempre muito condicionada por as IES não terem meios para seleccionarem os melhores candidatos e com eles desenvolverem projectos educacionais de qualidade.

No entanto, creio que seria um jogo sem sentido. O que ganhariam por um lado perderiam por outro. Isto resultaria em tal descrédito da universidade e desvalorização social dos cursos que certamente se traduziria em muito menor procura e, no fim, em menor número de alunos e licenciados e, portanto, em menor financiamento. Mas é um risco a ter em conta: até a própria Universidade de Harvard já foi acusada de empolar as classificações para melhorar os seus indicadores de produtividade e qualidade.

Seria necessária outra avaliação, a dos “outputs”, o que obriga à criação de um bom observatório da saída para o trabalho. Por questões de “marketing”, já é vulgar as universidades americanas publicitarem alguns parâmetros importantes: taxa de emprego nos dois anos posteriores à conclusão do curso, remuneração média, ritmo de promoção na carreira, capacidade de mobilidade, etc. Não digo que se deva limitar a isto a análise dos resultados e do valor de uma formação. Há aspectos culturais e sociais igualmente importantes, difíceis mas não impossíveis de quantificar. Mas já não seria mau e também valeria como factor importante de esclarecimento dos candidatos à educação superior, nas suas escolhas.

Por isto, condescendo em aceitar, provisoriamente, uma base de capitação por estudante e não por diplomado, mas com condições:

-Estabelecimento imediato de um regime de prescrição, ou, em alternativa, maior rigor da definição de estudante elegível – por exemplo, para as novas licenciaturas de três anos, o limite de quatro anos;
-Aumento do máximo do actual coeficiente de bonificação do sucesso escolar de 2% para 5%;
-Melhor, em alternativa, um compromisso de cálculo com ponderação de uma fórmula baseada no número de estudantes e outra no número de créditos ou de resultados. Não adianto o valor da ponderação, mas, atendendo ao que ficou discutido, não me repugna cerca de 80:20, num período a curto prazo.
Isto resultaria, mesmo que longe do desejável, num processo provavelmente mais equilibrado de conjugação dos dois critérios, o do “input” e o do “output”.

Em termos gerais, vale para o cálculo do custo médio por estudante (CME) o que disse em relação ao custo médio por diplomado. Coloca-se uma questão importante: o CME deve ser calculado com base nacional ou institucional? A primeira parece fazer mais sentido, premeia a eficiência de gestão dos recursos. No entanto, há razões compreensíveis para diferenças significativas inter-institucionais, desde logo as decorrentes da situação periférica. Como compromisso, não é difícil conjugar ambos os custos, numa fórmula de “correcção global da especificidade”.

De tudo isto resulta que o orçamento base de cada IES seria a soma da despesa de pessoal (DP) e da despesa de funcionamento (DF). A diferença essencial para a fórmula actual é que o orçamento de funcionamento deixa de ser calculado em função do orçamento de pessoal, actualmente segundo a fórmula 80:20, aliás já sem qualquer sentido prático.

Mas se o total fosse superior à dotação orçamental? Prevejo uma resposta: entrar em conta com critérios qualitativos. Não concordo. Financiamento por fórmula, por princípio, não admite critérios qualitativos, não quantificáveis. Estes, muito importantes, deixo-os para o que vem a seguir, o financiamento programático. Se houver lugar a cortes, que sejam quantitativos e proporcionais, eventualmente ponderados pela dimensão. Admito também, como na actual fórmula, um critério de coesão. Considero é que o actual processo de cálculo do factor de coesão ainda tem muito de neutralizador e devia ser mis estrito. Ainda por cima, como se viu no OE deste ano, acaba por penalizar IES com projectos estratégicos bem interessantes (por exemplo, a U. Madeira). Professores que dão todo o seu esforço a projectos inovadores deviam ser estimulados ao máximo. Como é que eles se sentem, ao ver esse esforço defraudado em termos de financiamento?

3. O financiamento consignado

Há IES que precisam de financiamento, de tipo orçamento zero, para encargos que não se ajustam nas actividades universitárias gerais. Não vejo maneira de se poder aplicar qualquer fórmula. No entanto, alerto para o risco que referi de um orçamento zero, que devia ser anual e criterioso, se converter facilmente num orçamento histórico.

Este caso é o do financiamento consignado (“earmarked funding”). As universidades têm actividades e encargos que não são proporcionais ao número de alunos e para os quais, portanto, não faz sentido que se aplique a fórmula de financiamento. São, entre muitos outros, os museus, os jardins botânicos, os teatros universitários, os observatórios, os complexos desportivos, a conservação de património histórico (a biblioteca joanina e a capela da universidade em Coimbra, por exemplo). Estas actividades devem ser financiadas especificamente, à margem da fórmula.

4. O financiamento programático

Descrevi o que me parece uma fórmula aceitável. Ao valor orçamental assim calculado, vou dar o peso de 1, numa dotação final que, como referi, seria de 1,25.

Essencial é que a inovação, a competitividade, tenham base financeira. A propósito das despesas de pessoal, acentuei que a minha proposta era estática. E se um estabelecimento quiser criar uma unidade científica de ponta? Ou criar um ninho de empresas de inovação? Ou contratar excelentes professores estrangeiros? Ou criar um programa inovador de educação liberal? Tanto mais.

Para isto, não há fórmula que valha, nem a gestão banal dos programas-contrato, em regra apenas uma forma de reforço orçamental, discutida com ligeireza.

Em resumo, o governo, uma vez atribuída a dotação global, deve distribui-la, em 80%, segundo a fórmula mista que propus. Os restantes 20% devem ser atribuídos a financiamentos programáticos, com um mecanismo muito rigoroso de avaliação dos compromissos e da sua concretização. Cada projecto institucional seria classificado entre 1 e 1,4, para a tal média, corrigível no fim, globalmente, de 1,2. É o fomento da competição, volto sempre a isto. Sem competição, a nossa ES está condenada à estagnação.

Admito que, numa primeira fase e enquanto forem tão agudas as dificuldades de financiamento, o orçamento de base, por fórmula, possa ser de 90% do total, ficando 10% para o financiamento programático.

O financiamento programático deve ser negociado com base num plano estratégico, no mínimo trienal. Idealmente, o programa deve ser apresentado com lógica “empresarial”, como proposta ao “accionista”: enquadramento sócio-económico no desenvolvimento nacional ou regional; condições de sustentabilidade, em termos dos recursos institucionais; estudo de viabilidade; reorganizações necessárias ao cumprimento do programa, calendarização com possibilidade de avaliação periódica; penalizações pelo não cumprimento dos objectivos, etc.

O que pode caber num programa de financiamento programático? Tanta coisa que só posso dar alguns exemplos:

-Criação de unidades científicas de ponta;
-Criação de centros de inovação tecnológica ou de ninhos de empresas de inovação;
-Contratação especial de professores visitantes em sabáticas activas;
-Programas de prémio do mérito, à margem do ECDU;
-Desenvolvimento de educação à distância;
-Inovação pedagógica;
-Formação de pessoal técnico;
-Modernização de bibliotecas,
-Programas de bolsas institucionais de investigação;
-Programas de doutoramento;
-Programas de formação pós-doutoral;
-Participação em redes internacionais,
-Etc., etc., etc.
Anoto que é admissível e até desejável que, para cada tipo de acção programática, se exija que a IES comparticipe com uma determinada percentagem de receitas próprias ou a obter especificamente.

5. O financiamento da investigação

Um amigo estrangeiro a quem enviei este texto para comentários, sem ter escrito ainda este capítulo, mostrou surpresa: e o financiamento da investigação básica? Começo pelo adjectivo. É claro que boa parte da investigação deve ser financiada por projectos ou contratos, mas fica a investigação básica, que vou considerar de duas formas. Primeiro, toda a investigação não competitiva, a que garante, sem objectivos contratuais a curto prazo, a qualidade científica da universidade, das suas escolas e departamentos. Depois, o financiamento infra-estrutural da investigação, equipamentos, biblioteca, viagens, etc. É ele que garante toda a infra-estrutura da investigação e as despesas gerais, completado com os “overheads” de projectos. Mais importante ainda, o financiamento de base é essencial como factor de estímulo da criatividade e da liberdade científica. A lógica dos projectos é bastante restritiva. Em regra, os projectos exigem liderança com experiência acumulada no tema do projecto, requerem uma proposta de investigação exequível que tenha já bons antecedentes e pressupõem uma alta probabilidade de sucesso na concretização de projectos. Com esta lógica, ficam prejudicadas no financiamento muito boas ideias científicas ainda não comprovadas, novos temas a explorar, trabalho de investigação de jovens investigadores ainda sem créditos firmados (os chamados grupos pré-competitivos). É esta investigação estrutural que também deve ser suportada pelo financiamento de base.

Esse meu amigo elaborou recentemente um projecto de financiamento das universidades do seu país, em que entrou com uma distribuição 70:30 para ensino:investigação. É um valor consensual. Com o nosso actual sistema, estamos muito longe desta relação 70:30. Não consigo dar um número exacto, mas prometo investigar isto. No entanto, não me parece muito realista, neste momento, introduzir o financiamento de base da investigação no financiamento da educação superior, opor muito que isto me desgoste.

Não vou chorar no leite derramado do nosso divórcio educação-ciência. Já muito escrevi sobre isto, mas ele está para durar, corresponde à vontade política, aos interesses instalados da comunidade dos centros e, agora, ainda mais, dos laboratórios associados. Não adianta eu dar sempre o testemunho de muitos amigos meus estrangeiros que nunca conseguem perceber este nosso sistema.

Em atenção a alguns deles que possam estar a ler isto, relembro: em Portugal, universidade é ensino. Quanto à investigação, limita-se a ser instituição de acolhimento (?! Indiquem-me um único pais em que haja isto) de unidades de investigação, autênticos feudos de condes e barões científicos, constituídos, organizados, financiados e avaliados totalmente à margem da universidade. Durante anos, o seu organismo tutelar dependia de outro ministério, quando as universidades dependiam do ministério da educação e os centros do ministério da ciência. Hoje, nem isto, é o mesmo ministério que tutela ambos os domínios.

O financiamento de base é negligenciado em Portugal. Entre nós, o financiamento de base da investigação universitária, o plurianual, é consideravelmente inferior ao financiamento de projectos. Mas já, por exemplo, na Alemanha, o financiamento de base é duas vezes e meia superior ao financiamento por projectos. A experiência que tive em relação aos dois centros do meu instituto mostra-me que o financiamento de base (neste caso o plurianual), apesar de muito superior ao que era no tempo do INIC, é claramente insuficiente. Tive sempre que acorrer com verbas próprias do instituto para satisfazer necessidades de financiamento de base para que os financiamentos plurianuais não chegavam. É difícil dizer o que o financiamento plurianual dos centros representa em relação ao orçamento das faculdades, mas penso não errar por muito se estimar que não ultrapassa nunca, e se calhar com exagero, os 3%. No caso do meu instituto, em que quase todos os professores eram membros de centros, essa percentagem era de cerca de 2% em relação ao orçamento do instituto. Na Universidade do Minho, que tem este valor calculado, ele é ainda mais baixo, de 1,7% do total do orçamento da universidade. Pelo contrário, na Holanda, o factor investigação conta a dobrar em relação ao ensino no cálculo do financiamento em bloco das universidades, no que respeita a custos de funcionamento. E na Inglaterra o financiamento de base da investigação, a cargo das agências financiadoras da universidade, representa cerca de 40% do financiamento total da universidade.

Acresce ainda que o contributo dos “overheads” de projectos pode também ser muito diferente e, se de valor alto, contribuir ainda mais para o financiamento de base da investigação. No Reino Unido, no caso do financiamento de projectos pelos conselhos de investigação, os “overheads” vão até 45% dos custos de pessoal envolvido nos projectos. Mas um estudo da Coopers & Lybrand concluiu que, em certas universidades e em certas disciplinas científicas, os “overheads” deviam ir até 55-65%. Esta situação é muito pior em Portugal, em que não só o valor per capita do financiamento de base (o chamado financiamento plurianual pela Fundação para a Ciência e Tecnologia) é muito baixo, como o valor máximo dos “overheads” é de 20% do total do projecto.

6. A avaliação

Este novo tipo de fórmula, como se viu, premeia a produtividade. Mas eu introduziria ainda um factor adicional de prémio de qualidade, em função da avaliação. É certo que isto não é regra na generalidade dos países europeus. Em Portugal, sempre o CRUP afirmou enfaticamente que a avaliação só visava a melhoria da qualidade e que nunca podia ter efeitos no financiamento.

Só em França, que eu saiba, é que há um sistema de classificação, as “cotations”, que podem ser consideradas para o financiamento, mas numa base de voluntariado, e na Inglaterra é que o financiamento tem uma margem sobre a fórmula de mais ou de menos 5% resultante da avaliação. Esta margem, numa primeira abordagem, parece-me aceitável para Portugal, “mas apenas no sentido positivo, de prémio, não de penalização”. O que está entre aspas, escrevi no meu livro, “A universidade no seu labirinto”, em 2001. Justifiquei então: “Quando as universidades já estão no limiar mínimo do financiamento, diminui-lo nos casos de menor resultado da avaliação pode pôr em causa a própria existência da universidade ou o seu cumprimento de objectivos sociais imprescindíveis. Se, por hipótese, uma universidade regional não atingisse os níveis satisfatórios de qualidade, reduzi-los mais ainda por penalização no financiamento significaria prejudicar largos milhares de jovens dessa região que não têm outra oportunidade de estudos superiores”. Hoje, não subscrevo. O resultado da avaliação deve servir tanto para prémio como para penalização.

Nota 1 – Como me parece ficar evidente no texto, esta proposta pode não ser realista a curto prazo. Para total coerência, faltam-lhe coisas essenciais: a possibilidade de um compromisso governamental com um financiamento plurianual, a avaliação individual dos docentes, a avaliação dos “outputs” da educação superior. No entanto, creio que dá pistas para soluções intermédias adequadas à realidade actual. Devia discuti-las. Os leitores certamente compreendem que não o faça, para não os desviar do essencial da proposta. A cada um imaginar, com bom senso, a sua aplicação realista.

Nota 2 – Prevejo uma critica pertinente, pelo facto de eu esquecer as propinas. A fórmula data do tempo em que elas eram simbólicas e todo o financiamento era público. Hoje, representam cerca de 20% do financiamento de base e, com base constitucional, podem ir até 25%, o que até corresponde ao padrão europeu. Portanto, qualquer nova fórmula devia abater este financiamento privado. Não foi esquecimento meu. Deve-se a considerar que o financiamento total, propinas incluídas, ainda nos deixa, como referi, com um financiamento médio por aluno muito baixo. Deixem-se as propinas como reforço, à margem, compensador de um financiamento público de tempo de vacas magras.

Nota 3 – Como não cabe tudo num artigo, não mencionei outro componente possível e vantajoso do financiamento, que pode ser muito significativo: os "matching funds", um financiamento público que representa uma percentagem do financiamento privado que a IES consegue obter. Premeia a sua capacidade de angariação de fundos ("fund raising").

Nota 4 – As cativações são uma espada de Damocles sempre por cima da cabeça dos dirigentes. Poso compreendê-las no caso dos orçamentos pouco rigorosos, como os históricos, mas não em relação a orçamentos por fórmula. As IES deviam ser isentas das cativações. "



in http://jvcosta.planetaclix.pt/artigos/financiamento1.html